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旺昌股份有限公司发展中存在的问题分析【MBA论文】

  摘要:旺昌股份有限公司是一家专注于KEL产品研发与大规模生产的高新技术企业。本论文首先介绍旺昌股份有限公司的创业和发展背景,应用企业管理和战略管理知识对旺昌股份有限公司的经营状况进行深入分析,明晰其发展使命和发展目标;从组织架构、资源与能力、核心竞争力等方面进行内部状况分析,制定与之相吻合的总体战略、业务战略、职能战略、提供具体的战略实施建议供企业在未来的战略规划中使用,帮助企业更好地实现二次创业的企业战略目标。

  关键词:KEL、连接器、战略、实施

  1导论

  1.1研究背景

  旺昌股份有限公司是一家专注于KEL产品研发与大规模生产的国家级高新技术企业。公司自成立至今,已经走过了14个春秋,并凭借自主研发并获国家发明专利产品在省级银行利汇率连接器市场占领领先优势。自2003年公司整体进行变更,设立旺昌股份有限公司,同时公司体育系统产品广泛应用于各大赛事,公司业务全面进入体育行业,产品线向全彩连接器拓展。

  公司在2004-2005年经历企业发展的高峰,随后由于KEL连接器行业竞争激烈,竞争对手纷纷抢占有利的市场地位,2006年企业的发展趋于平缓。公司领导人积极寻求发展,于2007年开始了第二次创业探索之路——进军KEL电子行业。

  随着国内优秀的KEL电子企业越来越多,而一些传统灯具的制造大鳄也开始进行产品转型,对于发展仅十几年的旺昌公司来说,在后期更加激烈的市场中站住脚并占领一席之地,除了引入现代管理理念和高端的科技、管理人才,逐步规范企业管理外,产品的定位、企业发展战略性研究显得尤为重要。

  1.2研究动机及意义

  本人做为旺昌股份有限公司一名普通的管理人员,自07年学校毕业后一直在公司工作至今。亲眼看着公司为寻求进一步大规模的发展,尝试过并实施过多种战略方法,包括:产品转型,寻求合作伙伴,国内渠道铺路,开拓发展国际客户等。

  企业战略是企业发展的谋略,是企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划,企业战略的正确与否是企业可持续发展的必要条件。本论文写于公司开始探索第二次创业中期,对公司在过去五年的探索经验进行总结分析,对企业现状进行深入分析,结合对变幻莫测的外部环境的分析,探讨切合企业实际状况的战略模式,提出切实可行的战略实施建议,帮助企业成功实现二次创业,实现企业的使命和发展目标。

  1.3研究问题

  本文具体研究下列三项问题,分别是:

  ①旺昌股份有限公司现状有何特点?

  ②影响旺昌股份有限公司发展的因素有哪些?

  ③旺昌股份有限公司如何选择发展战略?

  2文献回顾

  2.1回顾

  在做研究的同时,我也对此类选题阅读了相关文献。国内外对于战略管理理论的研究很早,内容也很丰富。

  2.1.1战略管理理论

  战略一词最早出现在军事领域。在西方的军事术语中,战略通常是指在与敌人开展之前对部队的部署,而在与敌人开战之后则将注意力集中于策略。西方著名军事理论家克劳塞维茨对战略的定义则包含了上述战略和策略两部分,即战略是“作为达到战争目的的手段而使用战斗的艺术”(克劳塞维茨,1830)。而在中国文化中,战略管理是从高层次上对全局胜利的决策和把握,“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”。《孙子兵法》中更加推崇战略制胜。

  学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为,企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳指出,企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程(斯坦纳,1982)。广义的战略管理则认为,企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫认为,企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直到达到预期总目标的全过程(安索夫,1976)。

  20世纪80年代开始,以往的各类企业分析方法已不能适应80年代战略管理的要求,迫切需要整体分析方法。一些新的分析方法开始产生,其中最受企业战略管理学界普遍认同的是迈克尔•波特提出的著名的“五力”模型:企业所处行业的竞争取决于五个基本要素(潜在竞争者、供应商讨价还价能力、替代品生产者威胁、购买者讨价还价能力、现有竞争者的竞争程度),该理论也成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型(迈克尔•波特,1985)。

  2.1.2核心竞争力理论

  1990年,美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默二人合作在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有标志性意义的文章《公司核心竞争力》。在这篇文章中,两位学者第一次正式提出了“核心竞争力”这一概念。此后,1992年兰格•路易斯发表了《竞争力论》,1993年福斯发表了《核心竞争力论》,1994年哈默和哈尼发表了《企业能力基础竞争论》等文章,这些文章都对核心竞争力进行了研究与论述。1994年,普拉哈拉德和哈默又合作出版了其专著《竞争大未来一企业发展战略》。在这一专著中,普拉哈拉德和哈默所阐述的“企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源”的主要观点被广为接受和传播。

  不同研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同的视角对核心竞争力进行研究,并形成了不同的观点:

  ①技术观的核心竞争力。这是从技术及产品创新的角度来探讨核心竞争力的。这一定义包含了多层含义:首先,核心竞争力是各种技能的整合;其次,核心竞争力是长期学习积累的结果;再次,核心竞争力是组织不同生产技能的有机协调。普拉哈拉德和哈默是这一学派的典型代表。

  ②知识观的核心竞争力。这是从知识量的角度来探讨核心竞争力的,并认为核心竞争力是组织所特有的专业知识和信息,而组织的核心竞争力要靠组织不断地学习和积累来形成,是组织管理系统、技术系统、技术与知识、价值观系统的整合,并具有不易被其它组织所模仿的性质。此外,知识派还认为核心竞争力的基础是知识,学习是核心竞争力的核心。巴顿是这一学派的典型代表。

  ③资源观的核心竞争力。这是从资源的角度来探讨核心竞争力的,并认为核心竞争力是组织通过合理匹配财务资源、物力资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源,形成组织独特的、有别于竞争对手的、能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的一种能力。资源派的核心竞争力强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用,即企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额利润的可能。斯汀.奥立弗是这一学派的典型代表。

  ④组织与系统观的核心竞争力。这是从系统观点的角度来探讨核心竞争力的,并认为核心竞争力是组织各种竞争力、各种资源及各种制度的有机融合而形成的一种独特的、其它组织难以模仿的竞争力。组织和系统派的核心竞争力还认为核心竞争力是提供企业在特定经营中以竞争能力和竞争优势为基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系,正是企业的专有知识才使核心竞争力表现得独一无二、不可模仿和与众不同。库姆斯、拉法和佐罗是这一学派的典型代表。

  无论哪一派观点从何种角度出发来理解核心竞争力的内涵,其目的都是指企业组织寻求适合自身的、独一无二的核心竞争力,并围绕核心竞争力来建构企业组织理系统,以确保企业的持续竞争优势。

  2.2小结

  本人认为现阶段对企业战略管理的研究虽丰富但仍还存在着一些不足之处:1.对企业战略管理的研究过程中往往将企业视为无差异的对象,忽略了企业综合实力的大小。大型企业与小型企业的战略管理办法显然是不同的。第二,忽视了企业所处的行业及行业现状的不同。本文旨在针对LEL行业加以详细阐述及研究。第三,忽视不同国家对不同行业企业扶持政策的差异。旺昌股份有限公司属于中小型企业,现阶段是一家以KEL产品为主导产品的科技型公司。本文将从分析旺昌科技股份有限公司的外部环境入手,着重对LED照明行业进行分析,以便更好地了解企业所处市场环境的具体位置;同时也对企业内部管理及状况进行分析。综合内外部分析,运用企业战略管理的相关理论、营销管理理论,找出公司目前的不足之处,明确公司发展新时期的使命及目标,制定适合企业发展的中期发展战略。

  3研究方法

  本文在提出研究目的和内容之后,通过对相关文献的资料搜集研究,理清所需运用的理论支持。首先先对旺昌股份有限公司的现状进行分析,得出其现阶段的特点;其次通过对宏观环境因素和行业环境分析,重点探讨经济、社会和技术环境对旺昌股份有限公司未来业务发展的影响,得出影响其发展的主要因素;最后通过分析企业自身的优劣势,找出需要加强和突破的地方。通过对企业进行内部分析,对旺昌的资源和能力进行评估,探讨如何培养公司企业文化,形成竞争优势。再结合内外部因素,提出适合旺昌股份有限公司自身的发展战略。

  4结果和讨论

  旺昌股份有限公司成立至今,不断跟踪、探索KEL应用技术,不断降低产品成本,快速响应市场需求,提供让客户满意的产品和服务,努力实现“为生活添光彩”的企业愿景。下面我们将着重来讨论一下旺昌的现状及影响其发展的因素。

  4.1旺昌现状特点

  4.1.1经营体制向公司制过渡

  很多研究表明,我国民营企业现阶段所存在的一个主要问题就是企业不知道如何从传统的家族式管理向现代化的企业管理过渡。然而旺昌公司的核心人物和创始人周鸣先生却早早的开始考虑公司经营体制问题。

  2011年,新企创业投资企业经过半年时间的审查,正式投资旺昌公司。

  旺昌股份有限公司现行组织机构图如下:

  4.1.2市场定位面向国内、国际两大市场

  旺昌公司在发展之初,主要定位是国内KEL显示金融市场。随着全球KEL行业的不断发展,公司领导发现KEL电子产品的生产具有国际优势,公司市场定位日渐扩展。早于2006年,公司就开始积极地参加国内外KEL各电子展会,打开了参与KEL电子国际市场的大门。

  2008年,旺昌KEL隧道电子解决方案在新模范马路隧道投入应用,标志着旺昌成功拓展国内隧道电子领域。2009年,旺昌KEL隧道电子解决方案在安徽六潜高速公路六潜隧道投入应用。同年,旺昌与日本OHYAMA公司签订订单,所提供产品为KEL球泡灯,旺昌KEL电子业务模式开始转型为OEM为主ODM为辅的新模式,开始聚焦室内电子领域。

  发展至今,旺昌凭借高性价比的产品,优质的服务及与国际品牌的合作,旺昌的产品遍布世界各地。在日本、德国、美国、法国、英国、巴西和中国本土,都闪耀着旺昌KEL电子产品靓丽的身影。

  4.1.3所处行业的发展前景巨大

  在过去的5年里,全球KEL市场处于快速增长阶段,到2008年底,全球KEL市场销售的总规模达到了89.2亿美元,比2007年增长了11.8%。尽管受到金融危机的影响,2008年全球KEL市场增长率较2007年有所下降,但与其他电子器件及集成电路产品市场的个位数甚至负增长相比,仍然保持了两位数以上的快速增长。

  4.2影响旺昌发展的因素

  4.2.1融资渠道相对狭窄

  公司要发展,公司的财务状况直接反应和制约着公司的发展,融资渠道相对狭窄在一定程度上阻碍了旺昌的快速发展。

  国内好多公司虽然财务报表非常好看,有很多利润,但是由于客户长期拖欠账款,不少公司就是倒闭在现金流的断档上。而旺昌前期包括现在都在经营的KEL连接器工程项目、KEL道路隧道电子项目都是与项目验收款挂钩,这些工程项目预付款所占比例甚少,有的甚至还没有预付款,而合同签订后公司需现行垫资购买原材料。很多工程类项目由于产品质量问题或者售后服务等问题,尾款部分很难收回,导致公司应收款数据一直居高不下,坏账呆账有增无减。

  虽然现在公司大力发展国际市场,从根本上解决了国内大部分工程公司不能解决的应收款问题,但由于大部分客户都是国际大公司,他们有着非常烦琐的批准程序,导致了项目可能运行了相当长的时间而合同还未批下来,进一步导致付款的不及时。

  同时,由于国内金融业还发展的不健全,不能象国外金融机构那样提供更加灵活的融资政策,公司有很多好的项目和机会也不得不放弃,也错过了很多更好的发展机会。

  4.2.2产品定位相对模糊

  前面不止一次的提到,旺昌公司成立初期是靠KEL连接器产品挣得的第一桶金。而国内KEL连接器标准体系日臻完善,市场已趋于成熟,旺昌公司主推的全新KEL连接器无论是技术还是价格上优势均开始处于不明显的地位,再加上售后服务配套不够完善,KEL显示产品利润空间大幅度下滑。而KEL电子作为一种新型连接器,且具有节能环保等优势,发展空间巨大,公司被迫也必须转型KEL电子市场。

  4.2.3销售管理相对弱势

  企业要生存,就必须要把自己的产品销售出去。制定一个适合自己,又适合行业的销售模式是最为核心的。销售如何管,客户如何管是制定销售战略的基础。如果没有这个基础,销售战略无法落地。

  旺昌的销售现状是:老总们,经理们眼看着销售人员忙忙碌碌,东奔西跑,着实卖力,月底开会,还是业绩平平。大家都有种有力却使不上的感觉。到底出了什么问题?

  旺昌公司总裁周鸣先生年初开会时承认,公司成立至今,从未认认真真的思考过销售策略这方面的问题。公司销售管理弱势主要体现在:1.每个销售部门每周都有周例会,每月都有月度例会,每年还有年度例会,会是开了,但是日常工作的规划及总结却没有达到预期效果,管理者无法掌控销售行为,销售业绩好坏全靠销售人员个人能力。2.销售人员对公司产品知识的掌握过少。只有尽最大程度了解产品知识,把产品卖点讲的深入浅出,重点突现,才能和客户心理产生共鸣。但公司销售却将销售重点放在了商务关系维护上,部分合同签订时不考虑公司内部交期是否可满足,利润空间的多少。3.公司缺少销售技巧性的培训。销售人员需要达到技巧的硬指标才能具备销售能力。而技巧性的能力提升是需要培训、训练才能解决的。4.销售管理层人事变动过于频繁。销售部门最高领导均为“空降兵”,有销售经验却没有行业经验,熟话说“隔行如隔山”,了解并认识一个行业需要时间,但对其的考核已经开始,考核均以业绩完成率进行,而公司指标数据又定的过高,所以销售部门最高领导每年必换已成为公司一个普遍现象。

  4.3旺昌战略选择

  根据旺昌股份有限公司“投身节能环保事业,持续不断解决客户关注的问题,通过高效的管理提供有竞争力的KEL产品及服务,为客户创造最大价值”的使命和目标要求,同时根据上文对旺昌股份有限公司现状的分析,综合制定公司的战略选择如下:

  4.3.1产品质量战略

  旺昌公司的主导产品是多种KEL连接器电器产品和KEL电子灯具产品。现有KEL电子市场处于一个尚无公认品牌的情况下,外观、结构、功能几乎一样的产品,价格差异却有2-3倍。导致价格差异的主要为KEL连接器的好坏,KEL电源的优劣及KEL灯具壳体材质。旺昌的KEL电子产品均按行业标准进行设计,生产工艺做到标准化生产,国际用产品均过GE、ROHS等认证,即使国内用电子灯具,所使用电源也坚持过CCC认证,保证产品质量安全稳定均一。

  质量优先领先战略需作为旺昌公司由始至终坚持的一项重要战略。

  4.3.2技术创新战略

  旺昌公司现阶段拥有70多位研发人员,研发投入占公司总收入的7%。但由于KEL电子市场的快速发展,大量待开发的技术未能做到,如:如何提高产品显色指数,如何解决产品散热问题等。

  技术创新战略决定和统帅了企业创新的具体行为。根据利用内部、外部力量组织创新的方式不同,可形成以下四种技术创新战略:自主创新、模仿创新、合作创新和引进消化吸收创新战略。旺昌公司可从以下几方面重点进行技术创新战略:1.提高产品生产工艺水平;2.变更产品形态;3.大力开发自主研发专利产品;4.成立产品技术委员会。

  产品只有加大现有产品的工艺改革和新产品研究开发力度,实现产品的技术升级,定位并加快新产品上市的速度,提高产品的科技含量,做到标准化生产,才能确保产品的优质供应。旺昌公司现有的研发人员力量和研发投入还有待加强,公司应将新产品研发转化技术领先战略作为一项重要的战略规划,保证在未来市场上不缺优质新产品供应。

  4.3.3市场营销战略

  市场营销是目前旺昌公司相对薄弱的一个环节。由于前期主要针对的都是工程类客户,许多销售人员对直接销售产品的市场营销方式还不够熟悉。销售人员在签订销售KEL电子产品合同的时候,往往还保留了验收款等字眼,为产品顺利回款留下败笔。既要保持原有客户的不流失,同时又要注重其他有效的市场营销方式的开拓,才能在最大程度上扩大产品的市场份额和扩大品牌知名度。开拓其他有效的市场营销方式除了增加渠道销售发展经销商外,也可以发展内部员工营销方式、开展产品市场推广和品牌的广告宣传。在经营规模和经济条件允许的情况下,也可以考虑通过电子商务、网络经济等现代管理手段与营销方式进一步推广应用旺昌产品。

  市场营销战略需提高公司业务战略领先的高度,调动企业内外一切可以调动的资源,尽最大限度地将产品推向市场终端,让优质产品服务广大顾客,抢占市场先机,为企业发展提供充裕的资金准备和推动产品品牌建设。

  将市场营销提高到企业战略的高度是因为产品市场营销的优劣直接影响着企业业绩的完成情况、资金回笼程度、盈利能力高低以及未来的发展战略,企业内部员工应围绕着市场战略目标而开展相应的职能部门工作,共同为企业打开新的市场局面而共同努力。

  4.3.4企业文化建设战略

  企业文化是以人为本的管理哲学。打造独具特色的企业文化,牢牢把握企业文化建设的着力点,对增加企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。

  以战略为中心:旺昌的发展战略只有得到全体员工的认同,才能发挥出应有的导向作用,才能成为全体员工的行动纲领。在企业文化建设中,要充分利用企业内刊、宣传栏、各种会议、局域网等途径进行宣传,搞好企业发展战略的宣传和落实。

  以人为本:在新形势下,企业需要一大批不同层次、不同专业的人才。旺昌需在企业内部增强员工的归属感,激发员工的积极性和创造性。对员工进行目标教育,使员工的良好职业生涯规划同企业的发展战略同步,取得共同成长双赢的局面。

  制度规范化:加快企业内部管理机制的完善和工作流程合理化建设,引进现代先进的企业管理理念和管理工具,提高企业管理效率,降低生产成本,提高企业盈利能力和竞争力。对新进入公司任职的员工进行企业文化培训,包括法律法规、标准规范、体系知识等,使每位走进旺昌的员工都知悉企业文化和战略规划,以明确知道实际工作的开展。

  打造企业团队:企业目标的实现,离不开各部门员工之间的相互协作。培养团队精神,企业才能不断创造新业绩。企业文化建设的重要任务就是在企业内部营造有利于企业发展的良好氛围,领导与领导、领导与员工、员工与员工之间要精诚合作,遇到问题就开始扯皮的现象一定要减少。

  旺昌应从企业发展战略规划的实际需要出发,讲究经营之道,培养企业精神,塑造企业形象,优化企业内外环境,全力打造具有旺昌特色的企业文化,为企业战略的快速实施提供动力和保证。

  5结论

  旺昌股份有限公司经历了一次发展的高峰和低谷时期,现公司正处于二次创业中,在企业战略管理方面急需得到科学合理的战略发展建议,提高企业的核心竞争力,以保证企业在同行激烈竞争中立于不败之地。本文现对旺昌公司的现状进行分析,再找出影响其发展的因素,最后综合了企业管理以及战略管理的理论和方法,结合旺昌股份有限公司的使命和发展目标,提出与企业资源和环境机会相匹配的战略构想,并得出重点从产品质量、技术创新、市场营销、企业文化建设等方面提供保障支持的战略实施措施。

  受个人能力有限,本文还有许多不足之处。比如,各战略在实施过程中所需经费无法进行量化,例如店铺标准化建设费用、渠道开发所需经费等,这些因素也将影响企业战略在未来实施过程中是否能够得以顺利开展;KEL电子市场的竞争对手的战略本文也未提及,企业在在未来实施战略时也是需要根据竞争对手的战略变化进行必要的调整的。这些都需要旺昌公司产品部对战略规划的执行监督,建立战略规划的调整机制和流程,在实际发展中通过一定程序对战略规划进行调整和修订。

  最后希望通过本课题的研究,能为旺昌股份有限公司未来的发展提供战略性参考,也希望其在未来的发展中取得显著的突破,努力实现成为KEL电子行业的著名品牌。

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2020年8月28日 22:05
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