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【mba论文】战略转型下的跨文化团队管理 ——以G公司印尼分公司为例

  摘要:近年来,随着经济全球化的发展,跨国公司已经成为新经济下的主要经济主体。对于智能卡行业而言,市场激烈的竞争推动了跨国公司的全球扩张,而今随着全球通信技术的发展,智能卡领域的跨国公司竞争格局产生了较大变化,笔者所在的G公司自2007年进行重组之后,就一直处于智能卡产业全球销售的领先地位。然而随着近年来跨国公司的科技创新和全球化经营战略,加上智能卡产品生命周期的前行,G公司在业内的领先优势在逐渐减少,利润率随着制造商技术差距的缩小而逐渐下降,移动运营商对智能卡的价格敏感度明显提高,导致SIM卡行业的利润急剧下降,SIM卡供应商为了保证竞争中的优势,纷纷走向了战略转型。本文以笔者工作所在的G公司印尼分公司为例进行跨国公司战略转型下的组织设计、战略制定和跨文化管理问题分析。

  本文应用的理论分析工具为波特的钻石模型理论和霍夫斯泰德的文化维度论和SWOT分析。SWOT分析用于分析G公司战略转型的原因,在市场环境的机会和威胁,以及组织资源的优势劣势上进行分析,是本文就新战略进行解释说明的基础。对G公司进行战略转型过程中出现的问题的分析,本文应用了波特的钻石模型理论和霍夫斯泰德的文化维度理论,本文认为G公司战略转型过程中存在着竞争力获得的钻石要素缺乏的问题导致其战略转型过程中的竞争力提升瓶颈。这些亟待改善或拥有的钻石要素包括:高级生产要素的缺失、企业战略和组织的缺失、企业面临的需求条件的缺失等。钻石模型包括六大钻石要素,其中除了政府和机会外其余四个为主要钻石要素,而G公司缺失三个,具体表现为:高级人才的缺乏和科研能力较弱、基础设施的投入少;企业战略管理方面存在因为经营自主权不够、本地化战略实施不充分和运营机制的传统保守导致的战略缺失;企业组织结构不完整导致的企业成员激励不够、团队文化缺失;由于印尼智能卡市场的产品差异化程度小和整体规模小、消费者直接需求少导致企业战略转型中面临着需求条件的不完善。由于G公司团队成员的特殊性,G公司印尼分公司还面临着跨文化管理问题,本文应用霍夫斯泰德的文化维度理论就中国与印尼两国的文化冲突根源分维度进行了分析,认为中国与印尼的不确定性规避上具有差异,中国是不确定性规避高的国家,而印尼则较低;中国属于集体主义的国家而印尼属于个人主义国家;消费投资观念上中国属于投资比率高的国家而印尼则是短期消费和在投资比率低的国家。在印尼文化与法国企业文化的对比上,法国公司文化追求高效率而印尼员工则追求舒适,存在组织文化冲突。

  基于上文对战略转型的原因和问题的分析,文章的第四部分是就转型执行过程中的团队管理策略进行的分析。第一部分就新战略的内容分公司层、事业层和职能层进行了分别的论述,结合G公司的具体情况,本文认为G公司的公司层战略应当采取增长战略。公司的总体指导方略为:第一,在本地建立小型生产工厂以优化成本结构,提高效率,维持传统SIM卡产品的市场份额;二是要开拓新产品及解决方案市场来开拓其他市场领域来扩大企业的经营规模。战略转型过程中的团队构建本文进行了新的组织构架设计,并就团队制度从招聘制度、成员筛选、绩效管理和员工培训方面进行了分别论述。团队管理则考虑G公司的跨文化管理现实,从分类做好冲突管理、团队目标的制定和团队交流、团队文化构建方面进行了分别的论述。在以规模化经营为主的战略目标下和团队制度下,本文就战略转型策略的实施进行分析,认为G公司的未来发展策略实施要围绕以下四个方面进行选择:新产品的推广;旧产品市场的维护;当前经营方式的重整;营销方式的重新规划。而这四大战略的实施应当分两个阶段执行,根据战略实施矩阵的分析,本文建议短期内建议先从旧产品市场的维护和当前经营方式的重整两大战略实施为起点,并对如何维持原来市场和调整经营方式进行了策略论述。最后就本文的战略转型过程中团队建设建议的有效性进行了讨论认为G公司以扩大规模为未来经营战略,并通过团队组织构架的改革和战略实施策略的分步、有序进行,可实现企业成本的降低、企业的经营效率提升、跨文化管理的改善和企业组织环境的改善。

  关键词:战略转型;跨文化管理;组织结构;

  第一章导论

  第一节研究背景

  随着经济全球化的不断深入发展,国际分工发生了重大的变化,跨国公司在这种新的国际分工体系下,已经成为重要的全球化经济主体。根据美国《财富》杂志的最新排行,全球500强企业中的一部分已经开始超过了某些国家的GDP,前10强跨国公司的年收入均超过1000亿美元,这意味着这些企业超过了世界80%的国家GDP总量。纵观成功的跨国公司发展历程,跨国公司的战略决策在其发展和成功过程中起着决定性的作用。在跨国公司推动下经济全球化得以发展的同时,跨国公司的发展战略也同时受到经济全球化发展的影响而发生了深刻的变化,以笔者工作所在的手机智能卡行业为例,近年来随着移动通讯技术的发展,移动用户的普及,SIM卡的需求量也大大增加,智能卡片制造商数量也逐渐增多,由于全球化同时也带动了技术外溢效应,智能卡制造行业竞争利润随着制造商技术差距的缩小而逐渐下降,移动运营商对智能卡的价格敏感度明显提高,导致SIM卡行业的利润急剧下降,SIM卡供应商为了保证竞争中的优势,纷纷走向了战略转型。本课题的研究就是基于全球竞争走向白热化的背景下,以跨国公司的战略转型为前提,对跨国公司的团队跨文化管理进行研究。

  本文的研究重点是跨国公司的战略转型问题。对于跨国企业而言,战略转型的实施过程中,往往面临着组织结构的调整和具体经营策略的变化,对于跨文化团队而言,跨文化团队管理直接关系着团队合作的绩效以及跨国公司在国际市场上的经营业绩。战略转型背景下的跨国企业,其整个企业的管理需要在贯彻战略转型的前提下实施,而战略转型对于任何一个企业都意味着一场重大的变革,尤其是跨文化团队的管理,将会面临着跨文化冲突协调的压力。因此,本文选择正处在战略转型下的G公司,对其在战略转型实施的过程中,跨文化团队管理碰到的问题及对策进行研究。

  第二节研究意义

  从上个世纪70年代以来,对跨国公司研究重点主要集中在组织结构管理的研究、市场营销策略研究、人力资源管理和产品生产研究方面,而对跨国公司中跨文化管理由于较为抽象,忽略了对它的关注。从90年代以来,经济全球化发展的加速使得跨国企业在全世界范围得到扩张,跨文化冲突和矛盾也开始被加以重视,跨文化管理的成功与否往往能够直接影响企业的经营绩效。而在激烈的企业竞争中,绩效好坏往往是决定企业竞争成败的至关重要的条件,而当前的跨国公司团队管理的研究中,对团队跨文化管理的有效性与否的研究还不甚明确,多是企业国际化过程中,对团队跨文化管理表现出的文化冲突着手,研究团队跨文化管理中出现的问题的成因,并针对性的提出对策建议来避免跨文化团队管理中的跨文化冲突。本文则是以最新的全球化背景,以已经具有较大规模的跨国企业进行研究,研究的重点和主题放在跨国公司的战略转型及其引起的跨文化团队管理问题,并结合笔者工作的经验,进行实例分析。本文的研究具有以下意义:

  首先,本文的研究重心在于对战略转型下的跨国公司团队跨文化管理进行研究。即在以企业新的战略贯彻过程中出现的团队管理问题、跨文化冲突为对象,通过判定企业战略转型过程中团队管理出现的问题,以实力分析为主要方法来给出跨国公司战略转型背景下跨文化团队管理的对策和建议。

  其次,本文通过以Hofstede的文化冲突维度理论为模型,进行国家文化冲突在团队管理中的表现形式进行总结和归纳,并以文化冲突维度理论为基础,对企业跨文化团队管理中出现的问题成因做出解释。

  再次,本文的研究基础是以笔者的工作经验。笔者有着丰富的跨文化团队管理经验,加之笔者工作所在企业正在经历全球化的战略转型,因此,本文的研究具有很强的说服力。

  第三节研究思路和方法

  本文所要研究的主要问题是:战略转型背景下的跨文化团队管理。研究对象是处于战略转型下的跨国企业。理论基础为:跨文化管理理论(主要是Hofstede的文化维度理论)、团队管理理论(罗宾斯团队管理理论)和战略管理理论(主要是竞争优势理论)。通过分析跨国公司在战略转型的背景下,研究其子公司的团队在贯彻战略转型的过程中的团队跨文化冲突管理。

  本文用到的主要研究方法有以下几种:

  文献分析法。本文以跨文化管理理论、团队管理理论和战略管理理论等研究文献为本文研究的理论基础,对当前国内外对跨国企业战略转型、团队跨文化管理的研究现状、研究重点和研究缺陷进行研究。

  实例分析法。本文的研究内容是以笔者的工作经验以及在工作中搜集的数据资料作为本文的重要例证,对战略转型背景下的团队跨文化管理进行研究。

  第二章理论综述

  第一节战略管理理论——波特的一般竞争战略理论

  跨国公司战略转型的理论主要分为两种,一种是跨国公司战略转型的演进理论,一种是跨国公司战略转型下组织结构的变动。战略转型的演进理论是对跨国公司战略转型行为的解释。其中,波特的跨国企业竞争的一般竞争战略理论是从企业获取竞争优势为考虑分析企业进行战略选择和战略转型理论,本文以此作为跨国公司战略转型分析的主要理论依据。

  一般竞争战略理论学说,主要内容源于迈克尔•波特(MichaelPorter)出版其《国家竞争优势》(TheCompetitiveAdvantageofNations)一书,其研究重点是企业战略和企业的竞争力问题。波特认为,企业可以将自己的竞争优势建立在两个不同的层次上。低层次的竞争优势是一种“低成本竞争优势”,而高层次的竞争优势则是一种“产品差异型竞争优势”。而一个企业的发展壮大,就是不断从低层竞争优势向高层竞争优势发展的过程,整个企业的战略转型,也是伴随着企业对高层竞争优势的不断获取而展开的[MichelPorter.国家竞争优势[M].北京:华夏出版社,2001年1月版:P67页—P130页:在这一部分内容中,波特着重论述了钻石模型的四要素模型,以及以四要素模型为基础而演化出的六要素模型,波特并在书中指出,产业要想建立国际竞争优势,必须首先能善用四大要素,然后辅助以政府和机会两大要素,彼此互动。]。

  低成本竞争优势的来源通常有如下几个方面:特殊的资源优势(较低的劳动力和原材料成本)、其它竞争者使用较低的成本也能够取得的生产技术和生产方法、发展规模经济。而产品差异型竞争优势则建立在通过对设备、技术、管理和营销等方面持续的投资和创新而创造更能符合客户需求的差异型产品上,很显然,高层次的竞争优势可以带来更高的利润、更高的生产率,而且在长期的竞争中不容易被对手模仿。

  为了创造高层次的竞争优势,企业唯一的选择是进行持续的投资和创新。因此,一个有利于企业的持续投资和创新的环境对企业创造高层次竞争优势来说是至关重要的条件。

  于是,波特提出的“钻石体系”模型。具体来说,“钻石体系”包括四种主要因素它们分别是:

  第一,生产要素,包括初级的生产要素(一般的人力资源和天然资源)和高级生产要素(包括知识资源、资本资源和基础设施),一般性生产要素(可以被用于任何一种产业上的要素,例如公路系统、融资、受过大学教育且有上进心的员工)和专业性生产要素(专门针对某一专业的要素,如光学研究机构、汽车模型设计群等)。随着经济的不断发展,初级生产要素会随着产业的发展而对产业竞争力的贡献逐渐减小,而被创造出来的生产要素对产业竞争力的贡献会加大。从这方面说,一国要想增强其某产业的国际竞争力,需要不断的发展被创造出来的生产要素,即知识资源、资本资源等。

  第二,需求条件,包括国内需求的结构、市场大小和成长速度、需求的质量、需求国际化的程度等各个方面。而需求的大小以及需求的发展速度对一国相关产业的国际竞争力显然有着重要的影响。这种影响主要表现在:第一,需求产生供给,大规模的需求诱发国内外投资,从而使一国相关产业的投资增加、竞争加剧,有利于产业在国际竞争中提高生产效率,因而有利于规模经济和科技创新产业的国际竞争力的增强;第二,先发需求会使本国企业获得先发优势,提前占领市场而制定有利于本国企业生存和发展的市场规则;第三,国内需求的饱和,一方面会促使企业为了生存而加大科技创新的力度,同时还会促使本国产业进军国际市场。

  第三,相关支持性产业,即因共用某些技术、共享同样的营销渠道或服务而联系在一起的产业或具有互补性的产业。具体支持的表现包括纵向的支持(企业的上游产业在设备、零部件等方面的支持)和横向的支持(相似的企业在生产合作、信息共享等方面的支持),他们对产业竞争优势的影响主要是通过以下方式实现的:第一,具有竞争优势的相关与支持性产业可以以最有效的方式,最快的速度为其关联产业中的企业提供最低成本的投入。第二,不断与关联产业尤其是下游产业研究开发合作,通过在资源和技术上的相互支持促进关联产业的产业升级和创新。第三,促进信息在产业内的传递,加快产业创新。

  第四,企业战略、企业结构和同业竞争,包括企业的经营理念、经营目标、员工的工作动机、同行业中竞争对手的状况等方面。在不同的国家市场环境下,国内企业会形成风格各异的管理模式,而各个企业因为其不同的企业战略和结构组织会达成不同的竞争结果,企业战略规划符合市场行情和自身情况的以及结构组织合理有效的,都会有利于企业在竞争中处于优势。此外,国内同业竞争激烈程度当使企业变成一个行业立于国际竞争之林的时候,会变得极其有意义,一般国内同业竞争越激烈的产业,其国际竞争中的竞争力越强。

  第五,政府的作用。波特指出,一国政府所起的作用,对于政府扮演什么角色,波特认为政府应该扮演辅助者的角色,应该是催化剂与挑战者,而不是扶持某项产业而是鼓励、逼迫他们创新与升级。总结起来政府的任务是:强化特殊要素的创新;不要干预要素与金融市场;强化产品、安全与环境标准;限制垄断、鼓励竞争等。企业的角色则主要是创新与在国内外寻求与强化竞争优势。虽然属于辅助要素,但对国家整个竞争优势的形成,也起着很重要的作用。比如书中提到的二战后西方经济的复苏,就为日本的发展提供了充足的资本、技术和市场容纳力,而日本政府及时采取的产业结构、组织及技术政策,对于日本各时期主导产业的形成和及时转换,也起了不可低估的作用。

  第六,机遇。一般与企业所处的国家环境无关,也并非企业的内部能力,而是一些偶然性的事件和机会有时也会对一国的产业竞争优势产生影响。例如,发明、科技革命、世界金融市场变化、世界或地区需求的高涨、外国政府的政治决策、战争等。由于这些偶然事件的发生,为那些能够适应新形势的国家的企业获得竞争优势提供了机会。

  通过“钻石体系”模型,波特解释了一个企业如何取得持久的国际竞争能力。按照波特的钻石模型各要素的分析,一个跨国企业要想在激烈的国际竞争中占据竞争优势,就必须要根据市场竞争的情况,不断地调整企业对四个竞争关键要素的获取,提高竞争要素的层次,并根据这些竞争主要因素调整企业的发展战略。波特的一般竞争战略理论解释了一个跨国企业进行战略转型的动因,是对高层生产要素的不断追求以及国际竞争力提升的需要。

  第二节团队管理

  一、跨文化团队的定义 

  根据美国著名管理学者斯蒂芬.罗宾斯(1994)对团队管理理论的主要内容,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这里,应当对正式群体进行界定,正式群体不同于非正式群体,它强调群体的绩效,即对团队协作表现出来的积极作用尤为重视。而跨文化团队,是指团队成员由不同国籍、不同文化背景、不同语言、不同沟通方式甚至不同工作风格、不同的人生观价值观的员工组成的团队,为了共同的工作目标而相互协作。

  二、团队管理理论

  斯蒂芬·罗宾斯的团队管理理论认为,团队是特殊的群体,它强调团队的绩效,但是团队的责任可以是个体的,也可以是团队的,但是个体之间必定是可以互相补充的,以争取团队整体绩效的最大化。该理论将团队的基本要素划分为六个,分别为团队的规模、团队协作的目的、团队合作技巧、方法、团队的责任心。只有具备这六个要素,一个群体才能够被称为一个团队,而要想成为一个高效运作的团队,则需要具备下列八个要素:首先,高效的团队要有明确的目标,且每一个成员都清楚的了解该团队所要达成的目标;其次,团队要有达成目标所必须的基本技能,并且团队成员之间能够应用这些基本技能进行高效率的合作;再次,团队成员之间应当互相了解,即每个团队成员都清楚的了解团队中其他成员的性格特点、能力和行事作风;第四,团队成员应当具有对完成团队目标而奉献的精神;第五,团队成员之间可以良好的沟通信息;第六,团队成员应当具有对团队内部成员相互之间的责任或角色调换而进行谈判的技能;第七,具有优秀的团队领导,可以为团队在实现目标的过程中给予支持和指导,而非单纯的控制;第八,高效的团队还需要来自外界的支持,不但可以有效地吸收外界资源,还有能力将内外资源做有效的连接。

  根据罗宾斯的团队管理理论,团队管理是基于人的情感、归属感、社交、尊重、自我实现等心理基础上的。也就是说,一个团队能够吸引人加入是因为这个团队的以下特质:

  首先,通过加入这个团队,可以带给人一种安全感,可以消除它某种不安或焦虑,而给予他更多的勇气来面对;其次,团队能够带给人自尊和地位,通过加入一个团队,可以带给这个团队成员以名誉、声望,并通过在团队中的地位来满足自我成长和自尊的需求;再次,社交的需要,通过加入团队,一个人可以同团队其他的成员建立起一种社交关系,满足其社会交往的需求;第四,通过加入团队有利于自我实现,加入团队,往往团结的力量大于个人力量,因而,团队成员加入团队就可以办到一个人办不到的事情,从而帮助其实现自我价值。

  因此,从团队带给个人的吸引力来源方面来看,一个组织采用团队形式进行工作的原因也就显而易见:一是使用团队利于组织目标的实现,很明显,团队精神的发挥会实现比个体绩效综合更大的组织目标;二是团队可以使高层管理人员节省管理精力,集中于企业战略决策的思考;三是团队可以提高企业决策的速度,因为团队通过提高员工参与团队决策的积极性,从而也增加了员工参与企业决策的积极性,有利于企业决策的做出;四是团队会产生头脑风暴效应,有利于企业的创新和发展;五是团队有助于提高企业的经营绩效,因为团队的目标就是经营绩效的提高,应用团队可以能够提供更好的利用雇员才能环境,且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活,反映更迅速。

  通过团队管理理论的内容可以看出,在跨文化管理过程中,一个高效团队的组建,团队的领导应当注意以下方面对团队成员的跨文化管理:第一,团队内部必须有一致的目标,并且团队成员在实现目标过程中能够进行自我控制,以达成团队的目标,考虑到跨文化团队成员的文化背景不同,因而在团队目标的管理和设定上应当加以注意;第二,团队成员之间必须有良好的沟通能力,并且能够对彼此的个性、能力有所了解,这就要求跨文化团队管理中,对来自不同国家、拥有不同文化、宗教信仰、语言的人的沟通进行沟通协调,以防止沟通不畅带来的文化冲突;第三,领导者应当能够在进行团队成员角色人物变化时候,给予团队成员以重组的过渡时间,并培养跨文化员工的适应能力。

  第三节跨文化管理

  一、跨文化冲突的界定

  对跨文化冲突的界定,不同的学者有不同的观点。黄彦邦(2004)认为是由于不同的文化背景所带来的价值观、伦理观、责任观和行为习惯等方面的差异所导致的摩擦和冲突;靳医兵(2001)则认为文化冲突是在个人或群体之间的沟通过程中,由于不同的文化特征、性质表现,引发的其他人或其他群体的不认同和对抗;QuahandYoung(2005)认为文化冲突主要是企业文化的冲突所导致的企业内部人群之间的心理或行为的对抗。尽管文化冲突定义所涉及的范围大小不同,强调的内容也有所侧重,本文在融合多种文化冲突定义的基础上,提出本文对文化冲突的定义:文化冲突是指生活在不同的文化背景或携带有不同的文化要素的人或群体,在互相交融的过程中,由于文化差异所引起心理或行为上的文化摩擦或对抗。

  二、跨文化管理理论——Hosftede维度管理理论

  对跨国文化差异在组织管理领域进行分析的理论,较为全面的是荷兰的组织行为学教授G.Hofstede的理论。他认为“忽视其他文化,是超级大国才能够承受的一种奢侈”。任何组织的管理者,必须具有一定的“文化敏感度”,因此,引进管理和引进技术绝不能同等对待。Hofstede(1980)在对IBM公司来自40多个国家、使用20多种语言的116000员工进行调查后得出结论发现,国家与国家之间的差异归因于民族文化的差异,而国家与国家之间的文化差异,主要表现在四个维度上,这就是注明的文化差异维度理论。他在《Culture'sConsequence》一书中详细的论述了怎样衡量国家或民族的文化差异,并指出民族文化的差异和冲突主要表现在四个维度上,分别是个人主义与集体主义、全力距离、不确定性规避、男性主义和女性主义。

  1.个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构,在这种社会结构中,人们只关心自己或直系亲属的利益。在一个自由度较高的社会中,这种个人主义的实现是可能的。而集体主义则相反,它代表一种紧密结合的社会结构,这种结构中,每个个体都希望自己所在的群体中的其他人能够困难的时候帮助自己,并且他们都认为这种别人帮助自己的安全感是以自己对群体的忠诚作为交换的,因此他们对群体绝对忠诚。hofstede的研究中认为,美国、英国、荷兰等经济发达国家,是个人主义的社会,而哥伦比亚、巴基斯坦等经济落后国家则是集体主义的社会。

  2.权利距离。hofstede在他的理论中,用权利距离来衡量社会对机构和组织内部权力分配不平等这一事实的认可度。在一个权利距离很大的社会中,对一个组织内权利分布的巨大差异是认可和接受的,这样,员工会对领导表示出他们的尊敬,对职位、头衔、身份、地位等极为重视和敏感,因此,在与一些权力距离大的国家进行商业谈判时,谈判代表应当与对方国家的代表具有相当的头衔,这类国家包括菲律宾、印度、委内瑞拉等;而权力距离小的社会,则对这种权利的不平等并不十分重视,员工不必对老板畏惧,丹麦、爱尔兰、奥地利等是权利距离小的国家。

  3.不确定性规避。hofstede认为,对于未来的不确定度认可,不同的社会是不同的,一些社会中,社会成员对未来的不确定性表示出难以容忍,因而对于和自己不同的行为、不同的意见则表现出难以容忍,并且认为这些不同让他们的利益受到了威胁。这些国家被称为不确定性规避度高的国家或社会,相反,则被称为不确定性规避度低的社会。在Hofstede的理论研究中,认为低不确定性规避的国家有新加坡、瑞士和丹麦等。

  4.男性主义和女性主义。男性主义强调生活数量,这种文化的特征是过分自信和注重物质成就,而女性主义者则强调生活的质量,这种文化则重视人与人之间的关系,并对他人的幸福表现出敏感和关系。

  hofstede后来在思维度理论上又补充了第五个维度,也就是长远观念和短期观念。短期观念的社会中,人们尊重传统,消费攀比,储蓄率低,再投资比率也低,急功近利;而长远观念的社会中,他们的传统观念能够顺应现代化的发展,一般他们消费谨慎,储蓄率高,再投资比率也很高,并且坚持长远的目标,乐于服从个人的目的,关系是否符合道德要求。

  根据以上几个维度的不同,跨文化团队的管理中,跨文化冲突往往可以用以上五个维度进行衡量,并对可能发生的跨文化冲突进行管理和解释。

  第三章G公司战略转型分析

  第一节公司基本情况简介

  一、G公司简介 

  金雅拓(Gemalto,EuronextNL0000400653GTO)是一家法资跨国企业,主要从事数字安全领域产品的开发。于2005年12月由全球最大的两家智能卡厂商Axalto(雅思拓)和Gemplus(金普斯)合并成立,是数字安全领域的全球领先企业。金雅拓在合并之前,主要从事智能卡业务,但是随着智能卡业务利润率的下降,竞争不断激烈,企业的战略转型压力越来越大,2007年合并之后,主要提供数字安全产品的开发、生产和营销,产品内容从智能卡、SIM卡到电子护照、电子令牌涉及多种数字安全产品。近年来,随着全球数字安全产业的发展,G公司的全球业务范围得到了较大程度的推广,根据G公司年报,2010年全球收入20亿欧元,公司在45个国家87个城市设有工厂,分公司或办事处、研究中心和服务中心,员工总数达10,000人[GemaltoAnnualReport2010中对数据进行整理得来。]。然而,由于金融危机的冲击,G公司在2007年合并重组后实施战略转型后,直试图改变自己的市场定位,将自己由“智能卡制造商”重新定位为“数字安全解决方案提供商”,利润率并没有如预期的达到10%的水平,2008年利润率增长速度为8.8%,但是利润率的增长速度较快,2009年上半年增长到9.2%,表现出强劲的业务发展能力[金雅拓.金雅拓2008年上半年业绩报告.http://www.scfc.org.cn/record1.php?Primary=1&Logic=1&ID=4146]。为了进一步拓展市场,G公司通过收购、与其他企业合作研发新产品,将G公司的业务成功的拓展到欧洲、美国和非洲,近年来又开始开拓亚洲市场,在中国、印尼、新加坡、越南、老挝等地提供信息安全服务。

  二、公司的团队现状

  (一)印尼公司简介

  G公司印尼公司成立于2008年,由原先设在印尼的G公司印尼办事处为原型扩大规模改造而成。主要经营业务范围有:移动通信、安全交易和安全业务这三个主要业务部门,与印尼当地大的移动公司、金融机构尤其是银行建立业务合作关系,为他们提供技术、产品和服务。自入驻印尼市场已经有20年的历史,在印尼形成了较为完善的运营体系,经营服务范围从电信、金融市场的身份识别、交易安全维护等信息行业到传统的智能卡生产服务,从产品的生产、研发、营销到售后、技术支持,都根据印尼市场的实际情况进行不断的改善以贴近本地客户需求。目前,G公司印尼分公司提供的产品也已经与印尼人生活息息相关,从移动通信、银行、零售到交通、身份识别、局域网安全、电子政务,到处都有G公司的身影。2009年,G公司在印尼成立了首个个人化中心,为本地的金融机构提供端到端服务,从卡的制造和发行,由印尼公司提供全方位服务。G公司进入印尼市场20年以来,一直致力于金融行业数字服务领域,在印尼的金融行业中具有重要的地位。伴随着G公司的战略转型,G公司2010年与世界银行联手开拓发展中国家数字安全市场,印尼作为发展中国家,G公司在这里拥有良好的业务市场基础,并与东道国拥有良好的合作关系,2009年5月还曾经被授予年度最佳增值合作伙伴。

  (二)印尼团队的组织结构

  笔者所在的印尼公司成立于2008年,目前笔者带领的印尼团队共有员工40余名,下设市场营销部、个人化中心负责生产、行政及财务部门。其中市场营销部门7人,生产部门29人,行政及财务4人。除了生产车间的工人之外,大部分员工工龄已经接近或超过十年,其中以市场营销部门的员工工龄较大。

  印尼公司的工作情况直接向亚洲区副总裁进行汇报,因此,印尼公司的整个公司治理结构是:由G公司亚洲区分公司进行直接管理,由来自中国的公司团队领导(笔者)进行领导,由印尼本地雇员作为员工组成的。其中,亚洲区分公司对G公司印尼公司的经营战略进行总体指导,由印尼分公司进行规划部署。G公司印尼分公司的市场营销部门、个人化中心和行政财务部门的部门职责分别为:市场营销部门负责产品宣传、产品销售、产品渠道的开拓、客户关系维护等;个人化中心负责产品的生产、提供技术支持、客户服务和售后服务等;行政和财务部门负责公司的人力资源管理、财务信息管理、财务决策实施等。本文用图1表示G公司印尼分公司的组织结构。

 

  三、印尼团队现状分析

  (一)团队的规模

  印尼团队的总体规模有40人,市场营销部门7人,生产部门29人,行政及财务4人。团队领导是中国人,团队的员工40人为印尼人,其中40人的平均工龄约为10年。印尼公民中有印尼土著居民和印尼华人之分,印尼土著居民与印尼华人在工作态度上也有所不同,团队成员中有35人是印尼土著居民,5人为印尼华人。其中团队成员中有30多人信仰伊斯兰教,他们对教义十分尊重,根据印尼对伊斯兰教的教义,每日有5次祈祷,到了祈祷时间必然停止手中的工作进行祈祷。团队的管理采用的法国总公司的公司文化,法国的企业文化处处体现着法国人的优雅、时尚浪漫,总体来说具有以下特点:一是企业文化求新求变,个性奔放,因此,交流方式也是直截了当的;二是G公司的企业文化是追求效率、注重员工的责任心,具体体现在工作节奏快、工作安排紧凑;三是公司对人才非常重视,并注重用人的本土化、择优而用[胡虎林.欧盟企业文化[M].西泠印社出版社.2006.09:60-62]。

  (二)组织满意度

  是员工满意度是指个人对所从事的工作的一般态度(斯蒂芬.罗宾斯),它来源于组织成员对其工作或工作经历评估的一种积极的情绪状态[斯蒂芬.罗宾斯.管理学(第7版).中国人民大学出版社.2004.]。由于G公司是法国跨国公司,其整体对人才非常重视,因而,对于员工的激励和薪酬设计也较高。G公司印尼分公司整体来看,在当地的外资企业中属于中等偏上水平,由于是法资公司福利待遇高于当地外企平均水平,因此,企业员工的组织满意度也较高。

  (三)组织承诺

  组织承诺(organizationalcommitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。往往用组织承诺来衡量一个团队的团队成员对该团队的认同程度和参与程度。组织承诺不同于个人与组织签订的合同,它是一种“心理契约”[井润田,宁静,张远.合资企业管理文化、结构与行为[M].科学出版社.2008:238-240.]。组织承诺的高低往往用组织忠诚度和组织归属感来衡量。G公司印尼团队的组织承诺较高,主要表现在G公司印尼分公司的管理文化是比较贴近印尼风格的管理,加上团队成员中除了本人以外全部都是印尼人,因此团队成员具有较强的组织归属感。

  在组织忠诚度上,印尼团队的组织忠诚度很高,从团队成员的工龄上就可以看得出,团队成员中有平均工龄在10年左右,尤其以销售部门的团队成员平均工龄超过10年,说明印尼的员工对企业具有较强的忠诚度。从公司角度讲,由于印尼的当地劳动法对企业员工的保护措施非常严格,在任何情况下,公司如果要辞退一名员工,需要赔付19个月的工资,因此,企业很少主动辞退人员。从这两方面而言,企业的团队具有较强的稳定性,员工愿意留在G公司印尼分公司,组织承诺度相较其他国家也高出很多。

  (四)工作投入

  印尼的员工的工作投入度相比其他国家相比较低,这与印尼当地的宗教文化等有密切关系。在印尼的公司,相比中国、印度、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、越南等亚洲国家,其配置相比其他国家和地区都是双倍,同样的业务量在印尼的员工配备数量要比其他国家多一倍。主要是由于印尼当地人的生活节奏较慢有关,加上印尼90%以上人口是穆斯林,G公司印尼团队员工40人中有35人就是穆斯林,按照穆斯林教的交易,每天必须祈祷五次,祈祷的时候,任何重要工作都必须停下来,即便是有重要会议也必须停止。因此绝大部分的印尼员工,工作效率比较低,工作投入的程度也比较低。由于印尼人分印尼华人和印尼土著居民两种,印尼华人与中国人的性格相似,较为勤奋踏实,工作的投入低相比印尼土著居民较高,印尼土著人则对工作的投入度较低,是个人主义的社会。

  第二节战略转型原因

  对于战略转型的原因分析,本文选择在基于斯蒂芬.罗宾斯(2004)的战略管理过程理论,就G公司印尼分公司的实际情况进行战略管理过程的理解,从而识别威胁和机会、优势和劣势,说明G公司进行战略转型的动因。根据罗宾斯的战略管理过程理论,企业的战略管理过程的制定是根据图2的流程制定的。当企业面临的环境、市场变化带来组织资源和能力上发生变化的时候,企业就面临着战略转型的压力。

 

  一、从G公司印尼公司面临的市场环境分析

  (一)行业竞争越来越激烈

  首先,随着信息技术的发展,智能卡的竞争越来越激烈,最直接的表现是有规模、有竞争力的智能卡企业越来越多。市场的集中度也有所分散。从2005年开始,智能卡行业就开始了大发展,这种智能卡行业的大发展就是以智能卡行业巨头金普斯和雅思拓的合并开始的,2005年开始,金普斯和雅斯拓合并成金雅拓,成为智能卡行业的领航者,市场占有率远远高于排名第二的捷德(G&D),后来,东信、握奇、恒宝等企业也逐渐发展起来,开始分割整个智能卡市场,G公司的竞争对手从最初成立以来的3-4家增加到十几家。以中国市场为例,中国智能卡市场根据水清木华研究中心《2010年中国IC卡/智能卡行业研究报告》,中国市场占据全球智能卡市场的三分之一,而智能卡企业在中国市场的占有率如下图2所示,品牌占有率最高的仍然是金雅拓,但是与东信和平的差距很小,握奇的市场占有率也很高。

  在印尼G公司同样面临着竞争者的威胁。G公司进军印尼市场20年以来,面对的竞争对手已经由几年前的3~4家增加到15家,一方面,智能卡企业在全球市场竞争激烈的情况下都纷纷看准了发展中国家的市场潜力,东信,握奇,恒宝等在中国业绩不错的卡片制造商逐步拓展海外市场,逐渐在东南亚占有了不错的市场份额。另一方面,印尼的电信产业发展较快,预付费客户群越来越大,市场对卡片需求量依然巨大,运营商对交货期的要求越来越短,逐步带动了卡片的本地生产,当地一些卡片制造商也逐渐增多,对G公司形成了竞争。

  (二)行业利润率的整体下降

  根据迈克尔.波特的竞争战略理论,企业的利润水平是由整个行业的平均利润水平和企业在产业中的竞争地位所共同决定的,而企业的总利润由企业平均利润与企业利润与产业平均利润的差额两部分构成[王吉发.企业转型动因及路径研究[M].辽宁人民出版社.2007::11]。因此,企业的战略选择需要考虑汗液利润的分布以及企业在该产业中的竞争地位、产业集中度等。企业提高其利润水平的两个途径分别为:进入平均利润更高的产业,或者通过技术创新和管理创新等来提升企业在整个产业中的竞争地位来提升利润水平。目前,智能卡行业的利润面临着整体的下降,进入门槛越来越低,全球大的智能卡企业之间的差距有所缩小,导致了G企业的市场竞争力较之前几年开始有所下降,垄断的竞争力与其他企业之间的差距也在减小。这种情况下,企业要想提升自己的利润率,就必须试图通过提升产业竞争力或进军利润更高的产业来达到目的。对于G企业而言,印尼的智能卡市场集中度开始有所分散,本土企业和外来企业越来越多进入到印尼市场,如果想要保持利润率,必须改变现有的竞争策略和产品策略,通过技术创新和开发新产品来维持企业利润率。

  (三)产品生命周期进入成长期

  产品生命周期(productlifecycle),简称PLC,是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后,它的销售量和利润都会随时间推移而改变,呈现一个由少到多由多到少的过程,就如同人的生命一样,由诞生、成长到成熟,最终走向衰亡,这就是产品的生命周期现象。一种产品在进入市场后,要经历从投入到成长、成熟和衰退的阶段。目前,智能卡销售在印尼逐渐进入成长期,最近几年顾客开始对智能卡产品的需求量增加,同时越来越多的厂商进入使得智能卡产品产生差异竞争,智能卡的生产成本开始降低、生产规模增加,竞争者纷纷加入竞争,导致了价格开始下降,因此,智能卡行业开始逐渐走向盈利的最高点如图4中的成长期与成熟期的交界点处。G公司作为智能卡行业的领航者,在市场趋近饱和之前必然要规划企业的下一步走向,或者开发新产品或者进一步扩大智能卡产品与市场其他产品之间的差异化来获取新的增长点。

  (四)新兴市场和本土企业的发展

  近年来,新兴市场和本土企业得到了长足的发展。尽管G公司的整体战略发展瞄准了发展中国家这块市场潜力巨大的市场,但是,随着越来越多的跨国企业来到亚洲,技术的外溢性带动了一批发展中国家的智能卡企业发展,包括本土企业,都对G企业的市场形成瓜分。例如中国市场智能卡制造商的竞争力和销售量的同步提高,冲出国门走向世界的需求越来越强烈,而中国智能卡制造商进行跨国投资的区位选择首选是亚洲地区,加上中国与东盟建立了自由贸易区,在贸易、投资商具有较多的优惠条件,未来中国、韩国等国家将会瞄准印尼进行智能卡市场的争夺。同时,印尼本地智能卡制造商作为印尼政府扶持的重点,近年来也得到了大发展,加上印尼本土企业在本土市场的物流成本较低,较之跨国经营企业没有关税成本,成本优势越来越显现,从发展趋势上来看,政府的扶持和本土的成本优势将会对G企业形成威胁,这也是促进G企业转型的主要原因之一。

  二、从G公司自身组织资源和能力来看

  (一)独立进行科技研发的能力较弱

  随着竞争压力越来越大,竞争优势的获得越来越难,智能卡制造行业技术壁垒越来越低,盈利率也被压低。再加上中国、韩国等新兴国家企业的跨国经营和本地企业低成本竞争,智能卡领域的发展越来越有赖于科技的创新来保持市场竞争力。然而,G公司的印尼分公司的成立年限较短,还没有独立的科技研发部门,针对印尼市场的具体情况进行研发生产,因此,企业自身的科技研发能力较弱,必须要依靠G公司总公司的科技研发,G公司印尼分公司主要负责生产和销售。这种完全依靠总公司进行科技研发,印尼分公司只进行生产和销售的模式,将印尼分公司在跨国公司经营中的分工压在了较低层次上,因而对市场掌控能力也就较弱,这种情况在印尼市场竞争日趋激烈的情况下将越来越不利于G公司印尼市场营销目标的达成,企业的竞争力提升也会陷入被动。

  (二)公司团队组织结构简单

  企业的团队组织结构如上图1所示,主要由生产部门29人、行政财务部门4人和市场营销人员7人组成。公司的人员配备主要在生产部门,占公司员工的75%左右,而负责财务和行政管理的人员只有4人,市场营销人员也不过7人,整体来说,企业的团队组织结构较为单一,重要的精力在生产。但是随着市场竞争越来越激烈,未来企业在印尼要想继续保持优势重在市场渠道的经营,且随着企业发展越来越成熟,对企业的组织管理需求也会越来越迫切,因此,企业目前的团队组织结构过于简单与企业面对的市场环境越来越复杂之间的矛盾,是企业进行战略转型的重要原因之一。

  (三)公司组织规模小,越来越不能满足客户的要求

  目前印尼市场形式的变化,使得G公司单纯依靠智能卡制造和销售带来的利润越来越少,而与此同时,客户结构和需求的变化使得企业当前的组织规模难以应对。印尼当前情况下预付费的客户群越来越大,市场需求人群对运营商的交货期要求越来越短,物流运输、组织管理对提高企业生产效率、物流效率、降低运输时间具有重要的影响。而印尼分公司目前公司组织规模较小,物流运输不成规模,生产和营销的组织管理只能依靠企业领导人和企业外聘的物流和渠道运输进行市场运输和销售,导致越来越不能满足客户的需求,现有的组织管理形式也越来越要求企业战略的重新部署。

  第四章战略转型进程中的问题

  在进行企业的战略转型问题的分析之前,应当首先明确G公司印尼团队的战略转型的目标和未来整体规划。根据G公司近年来在印尼市场上的一些新动作和企业的整体规划,可以看出未来G公司印尼分公司的发展战略主要是:以提升企业竞争力为宗旨,保持企业的市场优势的同时,尽量扩大市场规模,抢占市场份额,通过在维持原有智能卡业务优势的基础上,通过新产品的投放,从重生产向重服务转型。本节将以波特的钻石模型体系为分析框架,结合霍夫斯泰德的理论对G公司印尼团队转型过程中遇到的问题进行分析

  第一节缺乏高级要素推进战略转型

  根据波特的理论,推进企业战略转型和市场竞争力提升的基础条件是获取越来越多的高级要素。其中对G企业而言,高级要素主要是人才和技术。然而,G公司印尼分公司在人才和技术的管理、基础设施建设上却存在一定问题。

  一是人才的缺失。印尼分公司的团队规模较小,且团队成员的总体受教育程度较低,加上团队成员的平均工龄在10年及以上,因而企业员工整体缺乏活力,进取积极性不高。从人才类型上来看,企业缺少研发人才和管理人才。企业个人化中心员工一共27人,但是多是技术工人和售后服务人员;营销人员多是依靠经验和人脉关系来进行客户关系的维护和渠道的拓展,整体营销管理方式较为传统,在市场竞争的现在,需要营销创新,这种传统的方式急需改变。

  二是科技研发能力差。企业的科技研发没有专门的研究机构进行研发,主要是因为印尼分公司的成立时间较短,之前只是印尼办事处,主要从事生产和当地的批发销售,在成立公司之后,还没有自己的专业研发团队,所奉行的营销方式还是以前的照样生产,生产后就地营销,科技研发能力还未得到发展。

  三是基础设施建设投入少。根据波特的钻石模型理论,基础设施的建设可以明显的降低企业的交易成本,从而提升生产和销售效率。但是印尼分公司成立之初,基础设施的投入较少,主要的基础设施集中在生产部门,但是营销方面如物流运输、财务管理设备的投入等投入还较少,由于管理设施的投入和物流设施的投入对于提升企业管理效率和营销效率具有较大的促进作用,G公司印尼分公司现在的基础设施建设情况还有很大的改善空间。

  第二节企业的战略制定不够明确

  一是经营自主权不够。印尼分公司自2008年才成立,其自主经营权还未完全实现,一定程度上依旧依靠亚洲区的总体规划,对企业的战略目标、战略的实施进行指导,印尼分公司的运营,由印尼分公司直接代表向亚洲区副总裁直接报告,因此,企业的经营还未完全独立,仍然处于企业分工的低端。

  二是运营机制还保持传统。根据目前跨国公司的发展趋势,已经从重视生产和技术转向重视服务来提升客户的满意度和忠诚度来提升企业在竞争中的竞争优势和市场份额。但是由于印尼分公司市场还处于发展中,市场条件还不够成熟,因而根据G公司全球的竞争战略实施,在印尼市场条件下还有诸多的不适应,因此,印尼市场运营机制还是以传统销售为主,对服务的重视程度还不够。

  三是本地化战略还有待进一步实施。G公司的跨国经营中一直注重本地化战略的实施,然而,虽然G公司的印尼发展之路已经有20年,但是印尼分公司的本地化战略实施还远不够,主要表现在采购未实现本地化、品牌未实现本地化[锐智.百事可乐饮料攻略[M].南方日报出版社.2005:154-155.]。采购的本地化有助于企业节约成本提高运营效率,而品牌本地化有利于企业针对印尼本地消费者特点提供更贴近当地用户人群的产品、服务,提高当地需求人群对G公司产品的接受度。

  第三节企业结构组织的制约

  一是团队成员激励不够。企业的转型是否能够成功完成的关键和起点是组织结构的转型。然而,目前G公司印尼分公司的团队成员对转型的认识不清,意识不够,对企业战略转型的实施有一定的制约作用。由于企业团队员工的工龄平均已经有十年左右,进入G公司工作的时候,印尼的智能卡市场还处于起步阶段,竞争者少,企业在本国市场乃至世界市场上具有绝对的竞争优势,因此从生产到营销再到管理和服务都不具有太大的竞争压力,这种市场环境也早就了企业整体组织管理的松散,工作效率低,销售成本高,花费也高。对于近年来市场竞争的逐渐激烈,竞争地位受到越来越大的威胁,企业决定转型但是员工还未做好准备,依旧停留在之前的工作风格上,参与转型的激励不够。

  二是团队文化缺失。团队文化是增强团队文化凝聚力的重要内容。罗宾斯的团队管理理论,团队管理是基于人的情感、归属感和社交、尊重、自我实现等心理基础上的,而团队文化是团队成员的归属感、社交需求和自我尊重等方面的直接表现。团队文化需要具备以下要素:平等和民主、团队协作、团队组织形式创新、共同学习的团队氛围等。而G公司印尼市场的团队成员之间基本上是平等和民主的,彼此相处较为融洽,但是团队协作上,则较为分散,基本上是各司其职,销售部门负责销售,财务人员只负责财务,个人中心负责技术生产,团队各部门之间的协作不够密切。加上团队的组织形式单一,且除了例行会议外,甚少有集体活动。

  第四节市场需求结构不完善

  一是印尼市场的产品差异化小。由于印尼全国人口的受文化程度较低,因此移动电话往往只用于通话,高端的SIM卡和销售方案无处实施,目前市场上需求量较大的智能卡多是32K的智能卡,而对于高端智能卡,则发展潜力还未得到充分的发展。

  二是印尼的通讯和信息市场整体规模还较小,未完全发展成结构完整的成熟市场。

  三是消费者的直接需求量少。在印尼消费者眼中,他们认为SIM卡提供的服务是由运营商提供的而不是由SIM卡制造商提供的,因此,服务提供商从消费者那里获得消费者剩余的可能性为零,只能通过不断重组,寻求通过削减成本来获得较高的盈利能力或ARPU(每用户平均收入),市场的这种需求状况如果长期持续下去将会导致SIM卡市场的价格越来越低,各智能卡生产者研发新产品的压力也会越来越大。

  第五节跨文化管理问题——基于霍夫斯泰德理论 

  作为团队领导者,笔者于2010年被派往雅加达参与印尼分公司的管理工作,如今在印尼已经有1年多的工作时间,对于G公司的战略转型中,不得不提的是跨文化团队管理中出现的问题是阻碍战略转型的重大问题。其中跨文化管理中出现的最大问题是跨文化冲突,包括中国领导者与印尼员工之间的冲突、企业的法国企业文化与多国员工之间的冲突。

  一、中印文化差异

  根据霍夫斯泰德的文化维度理论,本文就印尼、中国的文化维度进行定位描述。印尼是一个个人主义比较高的国家,印尼居民往往生活追求自由舒适,压力和危机感不强。而中国是一个集体主义为主的国家,因而在企业管理中的企业文化是以组织为本、以制度为本的,希望组织成员能够有集体感,一切以集 体利益为考虑等。由于印尼的个人主义与中国的集体主义,导致来自中国的领导方式在对印尼的员工管理中有着一定的文化冲突。例如笔者初到印尼的前几个月,曾试图将在中国管理团队的经验在印尼推广,认为中国的高效率运营模式可以适用于印尼。这期间,有诸多的印尼员工对此表示消极抵抗,尽管不当面反对,但是当压力过大,他们通过不请假旷工来抗议,或者拉帮结派、利用宗教来对抗笔者的管理政策实施。

  在不确定性规避上,印尼人较低。印尼人受到其宗教文化的影响,90%以上的印尼员工信奉伊斯兰教,他们对未来的看法是认为未来是不确定的,注重对当下的把握而对未来的考虑较少,认为未来是上天安排的,主会为他们的未来安排,他们也不愿意去做出努力来改变未来,并对未来可能出现的威胁或利益表示坦然接受。而中国的不确定性规避程度较高,中国人对于与自己不同的行为和意见往往会表示特别的关注,这是与中国的中庸思想有直接关系的,所谓枪打出头鸟、仇富,都是对异常行为或人的不能容忍的表现。正是因为这方面的差异,印尼员工面对越来越激烈的市场竞争还是依然悠闲自得地工作。例如笔者的团队曾参加印尼第二大运营商的投标,报价后就再无人就投标进行跟踪,于投标后的一个月后被告知企业出局了,在这之后的几个月,我又经历了同样的几次投标失利,每次销售人员只是说“Iamsorry,Iamreallysorry”,但是心里却没有危机感,没有对失败的总结,也没有经验的分析,未来工作也没有改进和防范。

  从消费观念上来看,印尼属于提倡当前消费和提前消费的民族,这与他们的个人主义密切相关,认为明天是未可知的,因此他们也享受现在,并且对于消费也主张当下消费和提前消费,储蓄率较低,再投资比率也较低。而中国是长远观念的民族,储蓄率较高,对未来持谨慎防范态度,因而投资率也较高。

  二、法印文化冲突

  公司的企业文化是继承了G公司全球企业文化,有着明显的法国企业管理印记,法国文化与印尼团队文化之间也有着冲突。上文已经对法国的企业文化特点进行了总结,G公司的管理文化整体来说是追求高效率的,但是这在印尼是行不通的,笔者曾在到印尼之初就曾试着就当前的企业工作氛围改变,但是结果却是在印尼员工的抵抗中妥协。但是由于G公司的全球化战略一直奉行本地化,且已经实现了员工的本地化,因而企业的文化以印尼当地企业文化为主流,G公司的一些策略的执行上也就有许多不到位的地方。

  第五章战略转型背景下团队管理政策

  第一节新战略内容

  根据斯蒂芬.罗宾斯的组织战略理论,组织战略的内容包括公司层战略、事业层战略和职能层战略(如图5)。其中处于组织顶端的管理者往往要对公司层战略负责,处于中层的管理者要对事业层战略负责,处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。本文将按照三个层次战略对G公司的印尼团队的新战略进行分析。

  一、公司层战略内容

  公司层战略是寻求公司应当从事什么事业以及希望从事什么事业。确定公司层战略的常用方法是大战略框架。如图6所示,企业根据自身的优势、劣势和市场环境中的机会、威胁等,来根据大战略框架进行战略的制定。其中稳定战略是继续提供同样的产品服务给同样的客户,保持市场份额和公司的投资回报率;增长战略是指寻求组织的静音规模扩大的战略,企业通常使用一些定量指标来表征,如销售量、雇员人数和市场份额等;紧缩战略是指企业处于组织劣势且这种劣势导致了企业的绩效下降时,就应当进行紧缩战略,这种战略往往是企业面临绩效困境时才使用。

  根据G公司印尼团队当前面临的市场环境和企业自身的优势和劣势来看,G公司的竞争优势尽管有所下降且竞争对手越来越多,但是G公司仍然在印尼市场占有率排名第一,因此,G公司在印尼总体具有绝对的竞争优势,而竞争的劣势主要是组织规模的限制,因此,G公司新战略的公司层战略是采取增长战略的。公司的总体指导方略为:第一,在本地建立小型生产工厂以优化成本结构,提高效率,维持传统SIM卡产品的市场份额;二是要开拓新产品及解决方案市场来开拓其他市场领域来扩大企业的经营规模。

  G公司的业务组合选择方面,根据G公司总部在2007年已经提出了新的战略目标,将自己定位为“数字安全解决方案提供商”。然而直到今天,尤其是在亚洲的大部分国家和地区,G公司仍被看作是卡片制造和销售公司。2010年G公司在亚洲的电信业务收入只有7%来自解决方案和服务,93%的业务收入仍然来自卡片销售,而卡片销售的利润已不足10%。因此,针对G公司的盈利现状和面临的竞争形势,本文应用BCG矩阵进行G公司业务组合的确定。根据BCG矩阵,管理者应选择现金牛来收获现金,而限制在这些业务上更多的投资,而利用现金牛产品[现金牛是指那些低增长但是高市场份额的产品,落在这一想先的业务可以产生大量的现金,但是未来的市场增长潜力却是有限的。]的现金收入,应用到明星业务[明星业务是高增长且搞市场份额的业务,这些业务往往处于快速的增长市场上,并且占有主导的市场份额,对现金流的贡献取决于对该业务的资源投资总量。]和问话业务[问号业务是高增长但是地市场份额的业务,这些业务往往具有极强的市场吸引力,但是市场份额却较低,未来的市场前景也是不确定的。]上,瘦狗业务则是应当清算的低增长、低占有率的业务,应当摒弃或清算。明星业务问号业务是市场潜力较大的业务,对于企业保持业务量增长和市场份额非常有帮助。如图7所示BCG矩阵中,G公司在印尼市场上的现金牛业务是SIM卡业务,具有较高的占有率,但是业务增长能力已经开始逐渐降低。G公司提供的电子护照、读卡器等业务,银行信用卡业务、身份验证或网上购物的交易安全认证、数字版权业务是G公司的明星业务,在这方面已经具有了较高的市场,且在印尼正在进一步的市场拓展中,属于G公司的明星业务。而IT安全、电子政务系统和IT安全系统服务、金融机构EMV服务项目等是G公司在印尼开始实行推广的业务类型,是企业转型后要重点发展的业务,但是刚刚进入印尼市场未来的市场发展潜力有待进一步的发展。

  二、事业层的战略内容

  事业层的战略内容取决于企业在每项事业上展开的竞争战略。对于多项事业的组织,每一个分部门都应当有自己的战略,这些战略对分布服务的顾客以及应该提供的产品、服务进行定义,事业层战略的定位主要是竞争战略的制定和实施。根据迈克尔.波特的钻石模型理论,本文将就G公司印尼事业层战略进行论述:

  从要素层面讲,企业将会对已有生产要素进行升级,多获取高级要素,包括人力资源的投入、产品设计和研发人员的投入,由于企业未来将发展服务战略,因而将会增加对专业服务人员的投入。

  从企业差异化方面,通过改善市场营销能力,改善市场营销的策略,一切以客户需求为出发点进行市场的铺垫和营销;基础研究能力的营造方面,企业应当引入技术人才,根据当地的需求市场情况,设计具有差异化的产品;员工管理方面,应当通过改善企业组织结构来减少跨文化冲突和提升企业员工的组织满意度,应用合适的激励策略进行考核和薪酬管理。

  三、职能层战略

  职能层战略寻求决定如何支持事业层战略。对于传统的按职能划分部门的组织来说,如对于制造、营销、人力资源和研发、财务部门来说,他们的战略需要支持事业层的战略。因此,G公司的印尼公司职能层战略转型的内容包括以下方面:第一,企业资源的重新分配,将投资集中于企业的明星业务,适当对问号业务的投入,同时对SIM卡等现金牛业务减少投资;第二,在人力资源方面,进行团队的重组,传统产品支持团队只保留最少的人员,将大部分有潜质的市场及销售人员重组成为新产品及解决方案的销售部门,培训新团队,重新制定销售激励政策;第三,销售方面,增加销售人员队伍规模,拓宽销售渠道的同时注重对原有销售渠道的保护。

  第二节团队构建

  上文对G公司印尼的战略转型原因和问题,解决战略转型的问题说到底是团队的问题,因为产品战略需要团队来执行,同样,团队的构建对G公司的印尼分公司来说直接决定着未来G公司在印尼市场的占有率、战略执行情况和目标。本文将根据G公司印尼分公司团队的现状及问题,结合G公司的本土化策略的基本原则,以印尼的文化特点为基本出发点,组织设计理论为主要框架进行团队构建的策划和论述。

  一、组织架构

  进行组织构架的设计应当考虑到跨文化因素,与企业的战略结合,确定企业的组织结构,包括专业化程度、集权化程度和管理跨度等因素。根据AlferdChandler的战略-结构理论,组织结构应当能够促进组织目标的实现,公司战略的变化会导致组织结构的变化。随着G公司印尼分公司的战略转目标是朝向规模化发展,因此应当根据G公司的这一战略目标进行组织构架。

  工作专门化程度:专业化程度是组织中人物被划分为各项专门工作的程度,根据G公司的印尼市场情况,专业化程度有待进一步提升。尤其是在未来的业务种类越来越多,为提升效率,有必要就各项工作进行人员细分。

  部门化程度:G公司当前的团队部门化程度较低,结构简单,由市场部、个人化中心和财务行政部门三个部门组成,由于企业朝向规模化经营,因此,实现部门化分工有利于企业的管理效率提升,可独立出人力资源部进行员工的挑选安排和绩效考核,以减少员工整体竞争意识不强、工作松散的状态,根据企业要发展服务的战略规划,成立专门的售后服务部门。

  指挥链:指挥链结构可在进行部门化和专业化分工后适当的进行延伸。

  管理跨度:由于G公司的公司结构简单,员工的工龄较长,对工作的熟悉程度较高、经验丰富,因而管理跨度较大,在新的战略规划下,加入了新业务后,应当在某些部门适当减小管理跨度,如售后服务部门、新业务部门等。

  集权程度:考虑到企业的跨文化管理现状,应当适当下放集权度,提高分权度,让底层管理者参与管理决策,同时减少跨文化管理中遇到的冲突。

  具体的组织构架可如图7所示。

  二、制度建设

  (一)招聘制度

  根据G公司的战略目标,未来发展以规模化经营为方向,组织结构的专业化、部门化和分权化程度都将有所增加,再加上企业的高级生产要素需要高级人才的引入,因此制定专门的招聘制度对企业新战略的执行是必要的。在实际的招聘活动中应当注意以下问题:第一,招聘人员的职位分布,根据本文提出的组织构架,G公司印尼团队应当加强管理人员和销售人员的招聘力度,其中专业人员招聘中应当注意引入高素质、高学历、高技术的人才;第二,企业招聘应当注重团队成员适当年轻化。印尼的经济发展过程中,受教育程度越来越高,应当适当为企业的团队加入新鲜的血液才能推动企业的创新和发展。

  (二)成员筛选

  根据企业的新战略,由于企业未来发展目标是开拓新市场,因此,G公司印尼分公司在执行战略过程中必然少不了对成员进行筛选。主要的筛选标准是对传统产品支持团队只保留骨干人员,而将大部分有潜质的市场及销售人员重组成为新产品及解决方案的销售部门,培训新团队,重新制定销售激励政策。在具体的成员筛选操作中,本文有以下建议:

  第一,筛选标准应当围绕着筛选目的进行,对传统产品团队的筛选应当注意保持其团队协作力,以保证传统产品市场能够继续保持其市场优势和占有率;第二,成员的筛选手段应当尽量民主,通过挖掘不同员工的个性特点,通过申请表形式提出调动请求,然后对提出申请调动的员工进行面谈、履历调查或笔试等形式进行选择;第三,对于不同层次员工的筛选应当应用不同的筛选标准和筛选手段,例如对于底层员工的甄选可通过申请资料审核、申请表等方式进行简单确定,而对于高层员工如市场营销主管等进行筛选的时候应当综合考虑其经验、业绩、专业水平、受教育程度等,应用申请表、员工评价、业绩考核等多种手段进行筛选。第四,建立公平的筛选机制,通过竞聘来提升企业员工的危机感。

  (三)绩效管理

  新战略下应当指定完善的绩效考核体系,对员工绩效进行有效管理。但是由于G公司印尼分公司已经形成的企业环境和企业文化,整体企业组织较为松散,节奏慢,效率低,市场竞争的危机感差,加上宗教信仰的问题,团队管理人员是中国人与印尼存在着一定的文化差异问题,企业的绩效管理应当在综合考虑企业管理文化、跨文化差异的情况下,制定合理、有效的绩效考核制度。首先,企业一定要形成书面的、概括性的公司管理章程;其次,公司应当就绩效管理采用直观、可操作、公正的方法表示出来,如评分表法、比较法等;再次,绩效考核内容的制定应当由团队领导人员综合考虑印尼员工代表的意见制定,以防出现文化冲突。

  (四)员工培训

  员工培训是提升企业人力资源素质的最佳途径,随着将来企业规模的越来越大,经营业务的不断扩展,从管理人员到生产人员、技术人员和客服人员都急需学习新知识,管理人员将面临着越来越大的组织规模和越来越复杂的组织结构,技术人员和客服人员将要面临新产品对员工掌握新技术越来越高的要求。本文建议G公司应当适当组织员工培训,培训的内容应当是多样的,不但要注重技能培训,还应当注重素质能力的培训来应对越来越复杂的竞争环境。

  三、团队管理

  (一)做好冲突管理

  根据G公司的现状,冲突管理的内容主要是跨文化冲突。根据冲突管理理论,冲突并不一定都必须要避免,而应当将冲突当做是团队积极向前发展的推动力。这其中最关键的是要区分积极冲突和消极冲突。对于因为文化不同造成的跨文化冲突,有些是消极冲突,而有些则是积极冲突。例如宗教信仰方面的中印差异,应当尽量避免,在实施管理的时候要尊重印尼员工的宗教信仰;对于印尼人的个人主义和中国人的集体主义,已经在G公司有了明显的表现并产生了负面的影响,这个问题的解决需要双方的折中,不应该将中国的集体主义管理思想强加于印尼员工,折中情况下最好的方法是采取法国总公司的治理方法进行治理。基于不规避性上的冲突和投资观念的冲突上,应当通过积极的交流来促进双方之间的相互了解,如在不规避型方面,由于中国是不规避程度较高的,喜欢中庸,而印尼人则是不规避度较低的,由于规避程度的差异不会造成实质性的生产效益的影响,因此应当学着理解印尼的文化并努力去适应;而在投资观念上的差异,印尼人不注重投资而中国人注重投资的差异,关系到企业的经济收益,应当通过协商讨论来做出最后决定。

  (二)明确团队目标

  未来随着G公司印尼市场的扩大,将会有越来越多的团队,围绕着不同的团队目标工作。因此,团队管理应当首先明确团队的目标,团队分工围绕团队目标的实现进行,才能建立起高效能团队。

  (三)注重团队沟通交流

  在第二章曾就斯蒂芬.罗宾斯的团队管理理论进行了论述,提出高效团队组建的途径之一就是团队成员之间必须有良好的沟通能力,并且能够对彼此的个性、能力有所了解,它有利于提升团队成员之间的相互信任程度、承诺度、培养归属感,从而使组织成员能够围绕组织目标进行有效工作。同时,通过团队沟通交流,还能够消除团队成员之间的文化冲突。

  (四)构建团队文化

  团队文化构建可以是团队跨文化冲突得以妥善解决的有效手段。尽管团队成员之间存在着文化冲突,但是通过组建团队文化,将团队成员对企业经营、不同国家文化的共识作为企业文化的基础形成一种团队写作氛围,可有效地帮助团队摒弃冲突和异议,在和谐的气氛下围绕团队成员的共同目标高效率协作。

  第三节战略转型策略的实施

  一、G公司新战略实施的四大策略

  G公司的未来发展策略实施要围绕以下四个方面进行选择:新产品的推广;旧产品市场的维护;当前经营方式的重整;营销方式的重新规划。由于战略的实施是一个长久的过程,对于四大战略的实施顺序应该根据战略具体内容结合G公司的具体情况进行选择执行。

  新产品的推广主要是NFC产品、物联网产品和OTA产品,这些产品的市场潜力还未充分显现但是预计在不远的将来将会有很大的市场前景,因此,G公司在维持SIM卡销售市场的同时应当注重对这些新产品的推广,从构建团队到加深运营商、消费者对新产品的认识。

  对旧有市场的维护,是指基于现在G公司智能卡市场在世界领先的地位,因此要想对旧有市场的市场份额保持,应当注重客户的诉求,从客户诉求出发提供差异化和个性化的服务。

  当前经营方式的重造,是指目前企业面临以下问题需要考虑经营方式的改造:一是对市场服务的资源不充分;二是印尼的运营商投资不够,无法形成收入分享机制;三是员工的产品知识掌握不扎实,销售过程中不自信导致销售效果不满意;四是现有团队组织状况下,市场经营目标不能实现;

  营销战略的调整是针对G公司品牌知名度较低的表象和营销模式的不合理这一根本。因此应当重新规划营销战略与终端消费者多接触来提升产品的知名度和认知度。

  二、G公司四大战略的选择——基于战略实施矩阵(StrategyOperationMatrix)

  通过战略执行矩阵,该部分将会对上文提出的G公司印尼分公司四大战略的具体实施策略进行定位。战略实施矩阵常常被用来确定最好的战略执行策略,这里通过从以下标准入手,对四大战略进行分解,这些标准是:实施的难易程度;竞争者模仿的难度;利益相关者的接受程度;低风险;财务吸引力;战略吸引力等。通过对四大战略分标准进行评分,选出评分最高的战略作为实施战略。如表格1[NottinghamTrentUniversityStrategicActionLearningProjectTeamMembers.ThreeYearsStrategicPlan(2009-2011)InpartialfulfillmentfortheawardoftheMScBusinessLeadership.]。短期内G公司应当选择战略二和战略三作为战略选择,而对于战略一和战略四的实施,应当以战略二和战略三的成功实施为基础,然后再逐步推进。

 

  三、策略的具体实施方案

  通过对新战略的四大战略方案的选择,最终选择了通过以下两个方案进行具体近期的转型策略的规划和实施:旧产品市场的维护;当前经营方式的重整。当前两个战略部署完成之后,再逐步对新产品的推广和营销的重新规划这两个战略进行铺排部署。本文先就方案二和方案三的具体的实施策略进行论述。

  (一)对现有公司业务流程进行改进以维持现有市场份额

  一是改善销售流程。目前,G公司的销售流程如图7所示,需要经过十个流程,总过经历平均12天才能实现从G公司到终端客户的销售,随着印尼当地智能卡厂商的崛起,这一销售周期对G产品的销售带来了很大压力。为了改善销售流程,缩短销售周期,应当对销售流程进行简化。可通过引入测试卡给TC部门来绕过GGS减少整个销售流程,其中StepC和StepE、F将会被省去,从而大大缩短销售周期,使企业的销售更加有竞争力。

  二是改进物流运输。目前G公司在亚洲地区的物流管理都是通过亚洲的集散中心新加坡。G公司一直是运用商家对商家(BtoB)的智能卡销售模式,客户主要是移动服务运营商。而产品的生产和运输,主要由亚洲的集散中心组织并实施,所有订单必须要经过新加坡再送到各个客户手中,而不是直接从制造地运往客户。通过新加坡的集散中心,可以定位到客户的订单具体在哪个工厂进行生产,然后新加坡可以对各个生产地的产品做统一调配。尽管这一物流运输模式较之以前有了一定的效率提升,但是对于重复订单的处理还不尽让人满意,因此,应当对物流运输进行进一步的改善。对于印尼本地的物流运输管理,由于物流业在印尼本地发展还处于起步阶段,加上G公司在印尼还没有专门的物流团队,导致印尼本地运输成本较高,本文建议可在印尼成立专门的物流运输队伍进行产品的运输,鉴于未来G公司在印尼市场的良好发展前景,建立专属的物流运输队伍要比进行物流外包更加节约成本。

  三是提升服务质量。G公司智能卡市场的竞争越来越激烈,而G公司多次发生过由于要价比印尼市场平均价格高导致的竞标失败,这主要是本地生产商的崛起,低成本优势使得市场平均报价较低,而G公司跨国经营的关税成本、国际运输成本等推升了其产品的报价是不可改变的实施,因此,G公司要想维持在印尼市场上的智能卡市场份额,只能通过提升产品服务质量以增加产品的附加值来维持原有的竞争优势。服务质量的提升包括售前服务和售后服务两种。售前服务的提供者主要是公司的销售部门员工,售后服务由个人化中心的售后服务专业人士提供,因此本文建议从员工培训方面加强员工的服务意识来提升产品销售的服务附加,从而通过提升服务来促进产品品牌形象的改变再进一步弥补G公司产品的价格劣势。

  (二)经营方式的转变

  1.目标消费群体的重新定位。G公司应当根据新战略的内容,对目标消费群体进行重新定位。对于传统市场,尽管目标消费群体没有较大的变化,但是目标消费群体的需求产生了较大的变化,例如对方对于交货期的要求越来越短,消费者对售后服务的质量要求越来越高等,因此,有必要根据目标群体的消费特点变化重新制定目标消费者营销战略。对于新产品市场,对目标消费群体的定位是销售工作的基础,应当根据产品特点来结合印尼市场情况对目标消费群体进行定位。

  2.以竞争力的提升为根本的经营思路。G公司面临越来越多的竞争者和越来越低的市场进入壁垒,应当加强以竞争力提升为生存根本的经营思路,改变之前以销售量和总收入为经营目标的经营思路,换而以提升市场势力为目标制定企业的经营策略。

  3.销售方式的改善

  一是组建销售团队。组建销售团队是将G公司在印尼市场的销售目标进行团队式的分解,这样可以明确销售团队的销售业绩目标,在销售团队中间产生一定程度的竞争来改善当前G公司印尼分公司销售团队成员的主人翁意识不强的状态。这首先应当在进一步扩大销售团队成员数量的基础上,对销售团队按照销售产品的不同进行分类,对于旧有产品的销售,应当以主力销售人员组成销售团队进行销售,以保证市场份额为目标;对于新产品的销售,应当配合有经验的销售员和新进销售员一起工作,以开拓市场为销售目标。

  二是改善当前的市场利益分配格局。由于在印尼,运营商与消费者之间是直接接触的,并且运营商并不愿意做过多投资,如果G公司进行投资基础设施来为自己产品在印尼市场的推广铺路,与运营商之间的利益分配机制是不公平的,G公司和G公司的终端消费者并没有从G公司的投资中获得应有的利润,而很大一部分利润被运营商拿走了。这种利益分配格局的改善应当通过与当地政府、运营商的谈判来进行,因此应当通过公关部门进行。

  三是对销售人员进行培训。针对当前销售人员对所销售的产品的性能不够了解导致的售前产品介绍等出现的不熟悉、介绍不清楚的问题,应当抓紧对销售人员产品性能的认知培训。由于G公司的产品多是技术性强的产品,常常包含一些行业术语,应当对员工加紧培训,以增进与客户之间的沟通来促进销量的提升。

  四是公司应当提供给销售团队队员以适当的销售必备工具包,好对产品进行讲解和展示。如Powerpoint等工具,可以提升企业产品在消费者眼中的定位,通过这种专业化、精准化的营销,能给人留下专业、高层次的产品印象,有利于企业品牌知名度的提升和品牌形象的打造。

  第五章展望

  本文就G公司的印尼团队战略转型问题进行了研究。通过分析可以看出G公司在印尼的经营随着智能卡领域的竞争越来越激烈、利润率的不断下降面临着巨大的压力,市场份额有所下降,而竞争对手的实力越来越强。在这种情况下,G公司最终选择通过战略转型来保持企业在印尼市场的发展。本文的分析是以G公司的跨文化团队为主要分析对象,对G公司的战略转型原因进行了分析,从机会威胁、优势劣势等方面分析了G公司迫于转型的原因,并就转型的具体推进中出现的问题进行了总结。对照新战略的内容,本文就G公司的新战略从公司层战略、事业层战略到职能层战略进行了归纳分析,并就如何构架跨文化团队,实施新战略的具体措施进行了分析。

  通过本文的分析可以看出,主要的出以下重要结论:

  G公司印尼团队在G公司全面战略转型的过程中,面临的主要问题有:企业缺乏高级要素;战略的具体制定不够明确;企业的组织结构不够完善;印尼的市场结构不完整和团队内部的跨文化管理问题。

  考虑到G公司印尼市场面临的主要转型压力和问题,本文就G公司的SWOT进行了分析后认为企业的新战略内容应当如下:一是从公司层战略的制定上,企业仍然应当以扩大规模经营为主,因而,事业层战略规划应当从增加高级要素和差异化策略进行战略的执行。因此,本文基于此就团队的构建进行了设计,并将G公司的战略细分为四大战略分两步进行,短期内应当以维持原有市场和改善经营方式为目标,长期再进行新产品市场的构建和营销方式的彻底转型。

  从本文的研究可以看出,以扩大规模为未来经营战略,并通过团队组织构架的改革和战略实施策略的分步、有序进行,可实现以下效果:

  一是可以降低企业的成本。本文通过建议改善销售流程缩短销售周期,以及降低物流成本等策略,可以有效地实现企业经营成本在生产规模扩大过程中的增加,从而有利于企业实现规模效应

  二是可以提高企业的经营效率。本文根据企业的新战略进行了组织构架的重新设计,新的组织构架在G公司印尼分公司现状基础上,通过适当的增加组织专业化程度和部门化,适当减少部门管理跨度等,增加了组织规模,有利于企业经营效率的提升,也有助于提升企业未来执行规模化经营中遇到的问题的解决效率。

  三是可以改善企业的跨文化管理现状。本文的团队管理中对冲突进行了分类,提出了通过这种、交流和避免冲突三种方式来增进跨文化交流,相信可以有效的改善团队建立之初出现的跨文化管理问题。

  四是可以实现企业组织环境的改善。企业的经营环境目前而言是低效率的,员工的积极性有待进一步提升。本文通过制定了营销改进措施和团队考核制度、甄选制度等,可有效的提升企业员工工作的积极性,从而改善组织环境。

  参考文献

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  [4]胡虎林.欧盟企业文化[M].西泠印社出版社.2006.09:60-62

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2020年8月11日 23:43
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