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浅谈企业内部客户管理方法

  摘要:内部客户管理旨在提高内部员工的满意度,以提升内部员工对外服务的质量。近年来,在以人为本的理念的引导下,企业开始接受内部客户的概念,这带来了企业对于内部客户管理方法的深入研究。企业希望通过人力资源管理部门建立起服务型文化,使员工将自己的同事当作内部客户,积极沟通,为其提供高质量的服务;通过调整人力资源管理组织架构,使人力资源管理部门发布的政策更具有实际意义,能够满足内部客户需求;通过测评内部客户满意度,不断优化完善内部客户管理机制,提高内部客户服务水平,最终目的是实现企业战略目标。

  关键字:内部客户;服务型文化;人力资源管理组织架构

  内部客户管理是一种以以人为本为管理原则的人性化管理制度,需要企业能做到尊重人、激励人,增加员工与员工之间,部门与部门之间的凝聚力,提高员工对于企业的忠诚度。企业要想完成传统管理模式到内部客户管理的转型,真正把握内部客户的需求,必须注意其中的方法。

  一、企业内部管理现状

  (一)企业与员工之间的关系

  在我国,企业和员工的关系大多还停留在雇佣和被雇佣的模式上。企业通过管理,规范员工的行为,使员工能够服从于企业,达成企业制定的目标。而在这个过程中,如果企业不关注员工工作心理的变化,及时的化解员工的负面情绪,员工极有可能会认为企业的管理模式是非人性化的,对于企业的归属感也随之会降低。企业和员工之间的关系应当是互惠互赢的,企业可以通过员工的工作来创造利润,而员工也可以将企业作为展示自己的舞台,除了能从企业获得基本的生活支持之外,还能够通过工作实现人生价值,在工作中获得幸福感。

  随着现代员工的受教育程度越来越高,员工对于企业和工作也越来越挑剔,在员工选择是否要进入企业时,会考察企业的知名度、工作环境、薪资水平、晋升通道等等;在工作了一段时间之后,员工又会根据在企业工作的整体感受,大体评价对于这份工作、这个企业的满意程度,来决定是继续为企业效劳,还是寻找其他的工作机会。

  然而,目前,企业在与员工之间互惠互赢的意识不够强烈,服务于员工的工作也不到位。在一些小型企业中,人力资源部门人员仅有几人组成,具体的工作划分不清晰,其部门职责依然停留在做好考勤、档案管理、发薪资这些传统的人事工作中;而在一些大型的企业,在传统的人力资源管理活动中,人力资源管理多是以职能为导向,将其划分为招聘、培训、绩效、薪酬福利等各个部门。(2)各个部门的人力资源管理者大部门时间用于处理各部门的日常工作,并未真正关注员工的需求,把握员工需求来设计激励机制达到良好的激励效果、根据企业目标和公司现状来设计培训开发课程以提高员工的软实力等工作,却做得十分形式化。比如:绩效考核部门,仅是单纯的以员工出勤率和员工创造的可视利润为考核依据,并在考核工作中以主观判断为主,来评价员工,使得员工产生不公平感;培训开发部门,组织的培训课程,多以假大空的企业文化培训为主,并不是员工感兴趣的业务能力的培训,使员工参与培训的积极性越来越低。员工在工作的过程中,感觉到企业只是在通过支付薪酬,等价甚至是廉价购买劳动力,却不曾真正的关注过员工的需求以及感受,长时间下去,企业很难保证员工忠诚度在较高的水平。

   (二)员工与员工之间的关系

  一方面,在我国企业中,传统的组织结构有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、矩阵制组织结构等。在这些组织结构模式中,目前企业常用的是直线职能制组织结构,这种结构把管理部门和员工分成了两类,一类是直线领导机构和人员,还有一类是职能机构和人员。这种组织结构是一种典型的集权式的组织结构,由最高层领导者下达指令,下级服从于员工的指令。处于金字塔顶端的最高领导拥最高的权利,而下级的自主权较低,职能部门注重专业化的工作,而同级职能部门之间的沟通交流却很少。在这种组织结构的引导下,企业中,上级的权力大,上级与下级之间的沟通方式往往是下级听令于上级,上级与下级之间难打开平等沟通的渠道;而同级与同级、不同部门员工之间,了解彼此需求的主动性不强,企业建立一个促进横向与纵向沟通的渠道工作方面如果有欠缺,会导致上级与下级之间存在隔阂,下级只能感受到上级给予他工作压力,职能部门的人提供专业的指导,直线领导机构的人员却不听从其建议的局面。另一方面,企业中,员工之间的关系还受中国传统文化的影响。中国的传统文化,“讲人情、论等级、靠关系”,实际情况反映,企业领导在进行员工管理时批评多于表扬、命令多于协商、权利多于沟通,(15)员工的等级观念较强,与此同时,员工更愿意与关系较好的同事进行沟通,为其提供服务和帮助,而对于等级低、与自己关系不够好的同事,员工对于其需求的重视程度往往是不高的。

  在企业组织结构布局和中国传统文化的影响下,做好员工之间关系的管理,是企业面临的一个很重要的课题。

  二、企业内部客户管理中存在的问题

  (一)轻视内部客户

  内部客户的概念来源于市场营销。(1)在我国,大多数企业更加重视外部客户的管理,懂得通过各种营销方法来获取外部客户的满意,却没有在外部客户管理和内部客户管理之间做平衡,归根结底还是企业对员工的重要性不够认识。首先,企业要生存要发展,就要靠人去支撑去努力去拼搏,尤其是企业中的核心员工。(5)很多企业并没有充分的认识到,在企业内部客户中有一类是核心员工,每一个职能、每一个岗位、每一道工序中都需要核心员工,如果没有为核心员工提供足够的服务,企业对外提供的产品和服务质量会大打折扣,最终会被淘汰出局。其次,很多企业没有意识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源。,(6)企业在进行人力资源管理的过程中,往往强调降低成本,而减少对于内部客户潜能开发的投入,导致对于内部客户有效的培训、开发越少,内部客户的潜能越不容易被激发,普通员工向优秀员工转化的比例随之减小,企业发展潜能不易被激发。企业由于对于内部客户重要性的理解不到位,陷入恶性循环之中。

  (二)难以激发内部客户服务的主动性

  在企业组织结构的布局和中国传统文化的影响下,纵向来看,在传统的管理模式中,由于人们没有认识到企业内部的客户关系,管理建立在授权和分权的基础上,往往是上级对下级行使权力,这实质上是一种纵向管理模式(3);横向来看,员工更倾向于集中精力,只做好自己的工作,在他们心中有一把尺,衡量有多少工作是自己应该做的,有多少工作是其他部门应该做的,当每个人的度量标准不同时,部门之间互相推诿工作的情况就会产生。而这种不充分的沟通,甚至互相揣测、推诿工作,是因为企业内部客户管理落实不到位,员工的固有的观念难以消除,导致企业难以激发员工之间相互服务的主动性,员工解决他人之难处以提高工作效率意识不强。然而,外部客户的满意首先是内部客户的满意,只有内部员工满意了,企业才能提供高质量的服务和产品,进而达到外部客户的满意。(4)

  (三)人力资源管理部门与业务部门沟通不畅

  在我国,人力资源管理者大部分精力用于处理各自部门的各种日常或突发状况,人力资源管理部门出台的管理政策也大多从自身角度和人力资源管理理论出发,并没有从为内部客户服务角度、结合实际情况为各个业务部门和不同员工提供差异化的服务,提供的行动方案也并非是适用于不同实际情况的方案,无法满足内部客户需求。因此,导致人力资源管理部门制定的管理方案与现实情况脱节,难以被业务部门接受,内部客户对于人力资源管理部门设定的激励政策、培训方案等接受度不高,使得企业即使将员工当做内部客户去对待,也只是“一厢情愿”,员工并不能真正的感受到人力资源部门的工作产品是与目前自身情况相匹配的。

  (四)内部客户满意度评估工作不到位

  现代企业越来越认可内部客户满意、组织内部协调的重要性,而对于内部客户管理的成效,企业需要通过内部客户满意度评分数据来观测,企业员工对组织内部服务者所提供的服务的满意度是衡量内部服务水平的主要指标。(9)因此,企业逐渐意识到部门之间进行内部客户满意度评价的必要性。内部客户满意度评估可以及时观测到员工的心声,让企业及时的发现运行中存在的问题但是,人力资源管理部门评估内部客户满意度时,在问卷设计、数据分析、问卷回收反馈等方面做的有所欠缺,会导致收到的样本数据数量和质量不高,内部客户满意度调查数据无法准确的反映出问题,企业无法找出提高服务内部客户服务水平、提高内部客户满意度的方法。

  问卷设计

  (a)设计的问题使用总括性的语句,描述的不细致,如:服务于您的部门,对于他们服务的态度您满意吗?此类问题会导致员工对于服务部门的服务水平评价也是总括性的满意或者不满意,人力资源部门和服务在收到回馈后,也无法找出针对性的解决方法。

  (b)数据分析

  人力资源部门使用简单的平均法,将几个被服务部门对于服务部门的评估分数进行加总并平均,得出内部客户满意度分数,这样显然是不妥的,因为每一个部门都不是独立存在的,但也并不是都是紧密相连的。两个日常联系并不是非常紧密的部门,即使存在服务与被服务的关系,但被服务部门对于服务部门的评价其参考客观性也不强,在所有的数据中,重要程度不高的数据会影响整体的评价结果。

  (c)反馈评价结果

  人力资源管理部门往往无法准确的把握住服务部门具体在哪些方面做得不好,可以用何种方式进行改进。那么内部客户满意度评估工作也只是形式主义,会造成服务部门对于内部客户满意度评估结果的认同度和关注度不高,提升服务水平的行动力不足。

  在以人为本的理念的引导下,每一位员工都希望自己在工作方面的想法和建议能够得到关注,自己的需求企业可以给予满足,这样,员工的归属感和工作的幸福感才能不断增加,企业将会成为一个更具有凝聚力的组织,生产出更优质的产品,继而更好的服务于外部客户。为达成这样的效果,企业必须从根源上改变管理思路,将员工视为内部客户,服务于员工,将员工对企业的满意作为企业的目标之一。实施内部客户管理机制,是提高员工满意度的有效手段、稳定企业管理架构的重要支撑、也是企业生命质量的保证。

  为此,人力资源管理部门可以通过调整本部门组织结构设计,尽可能的贴近内部客户,了解内部客户需求;通过宣传服务型企业文化,提倡部门之间相互服务,提倡上级将下级视为内部客户,服务于下级,继而提高工作效率;做好内部客户满意度评估工作,关注被服务的员工对于服务部门的满意程度,不断提高服务部门服务于内部客户的水平。

  三、内部客户管理方法

  (一)建立服务型企业文化

  “没有满意的员工,就不可能有满意的顾客”。(12)客户服务人员对工作的满意度及对组织的忠诚度决定了其是否愿意向外部客户提供真诚而又高质量的服务,这也决定了企业对外的竞争力。服务意识的塑造,首先来源于员工面对内部客户时服务基因的植入。(10)如果想贯彻落实内部客户管理制度,企业也应当将服务理念贯彻到企业文化之中,使所有员工将服务于企业内部员工当成司空见惯的事情,并且将内部客户的满意作为其工作目标之一。传统的管理模式更倾向于由上而下的行使权力,而建立服务型企业文化,提高员工的服务意识,需要上级将自己下级当做客户来看待,为下级创造足够的服务和支持,帮助下级解决工作难点,服务部门将被服务部门当做内部客户来看,主动的承担工作,为被服务部门提供便捷。这种服务型文化,将有效的突破传统管理模式的局限。而这种服务型文化的植入,需要人力资源管理部门引导和支持。

  第一,服务型企业文化需要人力资源管理部门与多方沟通,依据企业的组织架构搭建服务系统,明确各部门职责,确定组织中各部门之间服务与被服务的基础关系,继而进行下一步工作。内部员工客户化管理是对传统人力资源管理的一种创新,它通过引入客户管理的思想,人力资源管理部门从权利中心转变为服务中心。(7)

  第二,进行大规模的文化宣传,让员工真正了解新的服务型文化。这是开展服务型文化建设的前提条件,文化宣传的途径有很多,如设计关于新战略、新工具的计算机软件、书面材料、宣传海报,并通过数据库、网站、电子邮件等方式,使内部员工迅速了解公司企业服务型文化的内容要旨是什么、企业战略、匹配企业文化的行为有哪些。特别是匹配于服务型企业文化的行为有哪些,企业可以通过对于被认可行为所对应员工或部门进行奖励表彰,来引导员工建立服务意识。其途径可以是撰写经典案例分享文章在微信企业号上推文,制作经典案例合集进行放置于员工休息室可供阅读等等,来进行宣传。

  第三,管理人员以身作则,努力践行服务型文化。企业应当重视员工所提出的,能够更好的服务于外部客户、提高工作质量和效率的建议,及时的响应。这需要企业领导层转变观念,将下级员工当作自己服务的对象,更多的考虑如何支持一线工作人员的工作,使其能对外提供优质的服务。管理层可定期召开各种形式的部门沟通会、技术讨论会、头脑风暴等等,积极听取下级在工作方面的建议,并予以帮助和支持。一线人员也应当在完成上级下达的工作的同时,积极思考工作的改进点,上下级在配合之中工作,可不断优化部门工作。如在摩托罗拉公司,员工可以通过“总经理座谈会”、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题,进行投诉、提出合理化建议,与领导层进行直接沟通。(16)

  第四,提供一个员工需求能够被关注到的平台。企业可研发一个计算机系统,员工如果想向其他部门提出需求和建议,可通过这个系统平台进行服务申请,阐明提出这项申请的原因、意义以及具体的内容。当该项申请被接受时,这两个部门之间就形成一种临时的服务与被服务的项目合作关系。通过不断的沟通,在完成项目之后,部门双方可开会沟通此项目的收益(可视或不可视利润),通过在系统记录积分的形式,给提出申请和接受申请的部门或员工积分,积分到达应数额后可以进行物质兑换,或者进行年度积分排名,对于积分高的个人进行额外的奖励和表彰。如果服务部门不接受申请,那么需要给出有说服力的理由,双方就此展开沟通,寻找更好的方式,否则,请出第三方--人力资源管理部门进行评判。这个系统是一个双向沟通的平台,可以有效的鼓励员工提出需求,且物质和精神方面的奖励、制度层面的约束可提高服务的质量,达到企业与员工、员工与员工双赢。而匹配与这个系统的各项制度,如;积分制度、项目周期制度、奖励制度等等,需要人力资源部门进行调查,搜集各个部门的建议,根据企业的现实情况,不断的细化、完善制度内容,做到公平、公正、可控。中大型企业甚至可以成立支持该系统运作的部门,而对于小企业,可以通过设立建议箱的形式,给予员工提出需求的平台,企业领导层可定期召开服务项目回顾会,回顾服务项目完成情况,评选出具有意义的服务项目,分类分等级进行奖励和表彰,奖励形式多元化,充分调动员工之间建立相互服务意识的积极性。

  第五,服务型文化的建立,人力资源管理部门可以在源头进行把控,重视新员工的招聘与培训工作。由于员工的素质、态度和技能,对于降低内部客户管理成本,提高内部客户管理效果,以及服务型文化构建的时间和效果都有影响。所以,人力资源管理部门在招聘新员工时,就应当从候选人的价值观、心理类型、素质等角度考察,初步筛选出与服务型文化相匹配的员工;在培训新员工时,开设关于服务型文化的课程,进行引导和强化。个人与组织价值观匹配的过程分为吸引、抉择、磨合、转变四个阶段,(13)经历了这三个阶段之后,组织就能得到与企业价值观最为匹配的员工。员工是否能接受服务型文化,也会经历这三个阶段的考核。此项工作需要人力资源工作者不断提高面试技巧,选择与企业服务型文化相匹配的人;开发企业文化培训课程,尝试减少使用假大空的口号,多一些案例分享,使员工充分理解和接受服务型文化,并开始有意识的模仿。

  综上所述,使服务型文化深入人心,这不是一项一蹴而就的工作。这不仅需要全体员工有正确的认识和坚定的信念,还需要企业在规章制度、软硬件设施方面不断深入研究,给予员工之间相互服务的动力与约束力。

  (二)人力资源管理部门组织结构新设计

  面向企业内部客户需求的人力资源管理模式变革,需要企业再次设计人力资源组织架构,将传统的人力资源管理部门与其他职能部门相对独立的组织架构模式,转变为面向企业内部客户的现代人力资源管理部门组织结架构。(8)这种组织结构需要打破人力资源管理六大模块的框架结构,使人力资源管理者有机会融入到各个业务部门之中,真正的面相企业的内部客户,了解内部客户,用人力资源管理的方式,满足内部客户的需求。

  面向内部客户的新型人力资源组织结构中可将人力资源管理部门分为三个子部门:人力资源基础服务部门、人力资源专家部门、人力资源业务合作伙伴部门,其工作是相辅相成,互不分离的。其一,人力资源基础服务部门主要为员工办理入职、离职手续、员工档案的管理、薪资福利的计算与发放、差旅费用报销等基础性的工作,让人力资源业务合作伙伴可以从这些占用大量时间且技术含量不高、可以制定标准从而系统化处理的事务性工作中解放出来,更加用心的致力于关注组织和各个业务部门不同需求;其二,人力资源专家部门,具有丰富的人力资源管理工作及知识积累,是在员工关系、培训开发、薪酬福利设计、绩效管理制度、人资规划等方面的专家,可以在基础服务部门和人力资源业务合作伙伴部门反应问题时,提供专业的指导以及有效的解决方案;其三,人力资源业务合作伙伴部门员工驻扎在业务部门一线的,是人力资源管理部门与业务部门之间沟通桥梁,是将企业文化与管理政策的传递者,它协助业务部门设定目标和计划,并在业务部门贯彻内部客户服务意识,在业务部门需要时从人力资源管理的角度提供解决方案。

  站在人力资源管理部门服务于业务部门的角度,业务部门是其内部客户,企业调整人力资源管理部门的组织架构,使人力资源管理者驻扎在业务部门,人力资源管理者能更清楚该部门的工作情况,包括业务部门的领导方式、部门员工之间的关系、业务部门面临的发展问题等等,据此制定切实可行的方案,满足业务部门培训、目标制定与调整、人才招聘等需求。在业务部门经理提出,部门员工需要接受专业知识的培训时,人力资源业务合作伙伴与人力资源专家商讨拟定培训计划,人力资源基础服务部门负责组织安排培训,问卷调研技术可用于调研员工需求总体情况,访问调研的方式可用于了解员工个性化的需求,座谈调研技术可用于了解类同员工的思想和欲望;(11)在业务部门制定年度目标时,人力资源业务合作伙伴在分析上年度目标完成情况的基础上,结合企业战略目标为业务部门设置合理的目标,并与部门绩效考核相挂钩,使业务部门的目标制定更为合理,也更具有推动力;人力资源合作伙伴还可以定期的组织业务部门活动,提高团队凝聚力,营造良好的工作氛围,使员工对团队和企业氛围的认同度升高。站在企业服务于员工的角度,员工是企业的内部客户,企业通过对于人力资源管理部门组织架构的再次设计,给予人力资源管理者深入了解员工的机会,可与员工进行沟通,倾听部门员工的心声,了解到员工在职业生涯、个人成长、家庭情况方面的情况以及遇到的困惑,借助调整薪酬体系、设计恰当的激励机制、组织培训、及时的进行心理疏导等等方式,做出响应。另外,人力资源管理者通过驻扎一线,不仅可以主动的发现问题解决问题,还能够及时的发现高潜人才,通过关注和培养,为企业提供人才供给的保障,实现企业与员工的双赢。

  另外,一些小型的企业,应不断完善人力资源管理部门的建设,钻研人力资源管理方法。在条件允许的情况下,基础性工作可采取人力资源外包的形式完成,减少人力资源管理者在这方面的精力投入;企业在薪酬管理制度、绩效考核制度、培训课程开发等方面把握不准时,可外聘权威的人力资源管理顾问,或咨询人力资源专家公司,通过实地考察,设计一套切实可行的的方案;企业内部人力资源管理者应具有了解内部客户的动力,结合企业实际情况,为内部客户提供周到的服务

  (三)做好内部客户满意度评估工作

  工作满意是员工心理和生理对工作环境的满意感受,即内部客户对工作情境的主观反应。(14)内部客户满意度,是企业内部客户管理成效的直观见证,是对于服务型文化成功与否的检验。基于许多企业人力资源管理部门做内部客户满意度评估工作时不到位,导致收到的样本数据数量和质量不高,内部客户管理水平无法提高的现状,内部客户满意度评估工作可从问卷设计、数据分析、评估结果反馈等方面进行把控。AO史密斯公司在此方面工作做得非常到位,值得借鉴。

  1、AO史密斯公司的ASTAR文化以及内部客户满意度评估工作内容

  AO史密斯公司之所以能够在激烈的市场竞争中脱颖而出,归功于该公司一直以来,以四个满意“员工满意、社会满意、股东满意、客户满意”为服务宗旨,(18)依托于其内部服务文化推广以及内部客户管理制度的建立。公司从2002年初开始,通过邀请专业的专家进行咨询、内部管理人员开会讨论,组织各个职能部门进行培训等方式,推行内部客户服务文化理念,最终AO史密斯公司将内部客户服务文化定义为“ASTAR文化”,ASTAR成为评估内部客户满意度的五个要素。

  “A”代表“Attention关注”:内部客户希望得到我们的关注,他们希望我们能重视他们所提出的要求。

  “S”代表“Speed速度”:内部客户希望能够迅速得到相应,问题能够迅速被解决。

  “T”代表“Trustworthiness可靠”:内部客户希望为其提供服务的人是具有专业能力的,并且诚信守诺。

  “A”代表“Accuracy准确”:内部客户希望得到一次交付的服务。

  “R”代表“Resourcefulness有能力”:内部客户期望服务人员具有高效解决问题的能力。(19)

  在内部客户满意度评估形式方面,为了内部客户服务文化能够深入人心,AO史密斯公司在每年11-12月份,会在全公司范围内对内部客户服务情况进行评估,评估形式为被服务部门对服务部门的表现进行单向打分,人力资源部门负责下发和回收评估问卷。

  在问卷设计方面,根据公司的实际情况,“ASTAR”五要素被细化成了可以进行评分的行为描述,依据这些行为描述进行问卷题目设计,其评估标准被分为54321五个打分档次,5分为最高分,1分为最低分。

  在数据处理方面,人力资源部门在回收问卷之后,依据打分规则将分数变为百分制,5分对应100分,4分对应70分,3分对应50分,2分对应10分,1分对应0分。通过计算要素平均分,获得被服务部门对于服务部门的ASTAR五个要素的评价分数,评估服务部门在这五个方面表现如何;再计算总均分,得出各部门的ASTAR总得分,评估其总体服务水平,这种计分方式能够量化内部客户满意度。

  最终,人力资源部门对于打分情况进行统计,并且将统计结果反馈给各个部门,对于得分高的部门进行奖励,而对于得分低的部门,公司会要求其思考改进措施,并将ASTAR分数提高作为部门目标,与绩效考核挂钩。

  2、基于AO史密斯公司内部客户满意度评估工作的合理化建议

  本着以人为本的理念,为充分的给予内部客户评价服务部门的机会,并且使这个评价工作更为的客观真实,收集的数据能够有效利用,借鉴AO史密斯公司的做法,提出以下建议:

  (a)编制内部客户满意度评估试卷:问卷的题目围绕几个核心指标,然后根据这些指标,寻找服务部门日常工作中可细化的事件来设计,问卷题目贴合实际,使填问卷者能够充分理解问卷内容,如:在考察服务部门的服务态度时,题目可设置为当我遇到困难向服务部门求助时,对方是否第一时间回应?对方是否主动的与我探讨解决方案?等等。另外,设置一些主观题,鼓励内部客户提出合理的建议。

  (b)问卷计分方式:问卷采用点计分方式,“非常不满意”指服务部门完全不予以合作,服务十分不到位,记为1分,“非常满意”指服务部门服务非常好,甚至超出预期,记为5分,问卷填写者根据自己的切身感受选点值作答,使内部客户在选择时可根据心理判断选择不同程度的评分,使评分数据更为细腻。

  (c)分析统计评估数据:采用各个部门打分后简单平均的方式,统计分析数据,带来的结果就是,数据分析依据的部分部门打分是没有意义的,如研发部和物流部实际平时工作关系不大,也没有很多的业务往来,相互之间实际并不了解,所以打分数据参考意义不大。内部客户关系紧密程度是对以往各部门间普遍打分、分值简单平均这种欠完善方式的一个重要突破。(20)同时,它赋予了各个评价部门不同的评分者权重。所以,在分析数据之前,人力资源部门可根据各部门之间工作紧密度赋予评价部门不同的权重,赋予直接关系较大、联系更紧密的评分部门更高的权重,增加数据的有效性。

  (d)反馈评估结果:向各部门反馈评估结果时,可进行纵向比较,比较各部门往年评估情况与今年情况,比较各部门分数是进步还是退步;也可进行横向比较,因内部客户满意度评估与绩效考核挂钩,所以,公司可以对进步者和排名靠前部门进行奖励,而对于排名退步者和靠后者,公司可将内部客户满意度提升列入该部门目标。分析分数不高的部门,指出问卷中哪些指标,内部客户对其评价不高,针对性的寻找解决方案,解决方案可以是该部门服务的内部客户提出的建议,也可以是了解服务部门自身对于此事的看法,二者可进行申辩和讨论。

  当然,对于内部客户满意度评估工作的建议还有很多,比如公司设立内部客户服务投诉信箱,在微信公众号中发布能让内部客户积极提议的推文等等。但要强调的是,内部客户满意度评估的目标是能及时观测内部客户的确切满意度,制定一些能提高内部客户满意度的方案,公司能够根据收回的信息及时回应,最终通过矫正措施,提高服务部门服务的水平,从而增加内部客户满意度。

  四:结束语

  对于内部客户管理方法的研究,笔者只是从人力资源管理部门组织架构、服务型文化、内部客户满意度评估工作三个角度,浅谈了自己的见解,企业还需要根据自身实际情况,不断地调整和优化管理制度,强化内部客户服务的理念,细化内部客户系统化管理的的内容,形成一个更为系统、规范的管理系统。在这个管理系统的引导下,使企业成为一个人性化的企业,增强员工对企业的忠诚度,提高团队凝聚力,让内部客户更好的服务于外部客户。

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2020年8月1日 17:29
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