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国企绩效管理中常见问题分析

  摘要:在新中国建立的初始阶段,我国经过三大改造实现了生产资料的公有化,而国企的实质是国有国营,是生产资料公有制的一种体现形式,是高度契合计划经济资源配置方式的。而自党的十四大明确提出建立社会主义市场经济体制以来,国企日常运行出现各种问题,以至于我们还在探索有效深化国企改革的方向方法。笔者从国企绩效管理的现状出发,找出了国有企业绩效管理中常见的问题并提出相应的解决方法。

  关键词:国有企业;绩效管理;企业战略目标;

  伴随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善,为了适应快速的社会发展和提高国企在市场上的竞争力,国有企业不断寻求改善组织绩效的有效途径,纷纷引进了绩效管理体系。

  绩效管理是一种管理者同员工就目标及目标完成方式达成共识,并通过激励员工取得较好绩效从而实现组织目标的动态过程。绩效管理作为国有企业管理工作中的重要手段和开发工具[1],可以帮助国有企业在提升绩效的同时提高企业竞争能力。然而,在现实世界中,国有企业绩效管理的实际效果十分不理想,出现了各个方面的问题。

  一、国企绩效管理的现状

  (一)高素质员工占比扩大,但运营效率低下

  在2016年发布的“中国500强企业”名单中,500强中有295家国企[2],国有企业的占比达到59%。国有企业占据着中国500强企业的绝大多数,相应的,国企也吸引了相当大比例的中国高尖端、高学历素质人才。

  就员工素质而言,国企与500强中的民营企业相比是不分伯仲的,甚至可以说有时候是略胜一筹的,但是亏损面远远高于民营企业。在《2016中国企业500强发展报告》[2]中显示,榜上有名的205家民营企业绝大部分经营情况良好,亏损企业仅有5家,亏损面仅有2.44%,而2016年500强中亏损的国有企业共有67家,亏损面为22.7%。同比于2015年的数据,除民营企业外亏损的企业数目增加了15家。在国有企业的员工人数、资产、所有者权益等指标远远优于民营企业的情况下,国企的绩效却远低于民营企业,可见国企的现行运营情况是十分不理想的。

  国有企业虽然拥有着高素质的员工,但它并没有因为员工的高学历、高能力带来相应的理想状态的绩效成果。员工素质与国企绩效之间的差距颇大,这种差距充分说明了国企在进行企业绩效管理时,存在着为没有充分利用企业内部人力资源的问题,这种问题的根源在于国企在进行绩效计划分解时出现了偏差。

  (二)绩效考核管理过程全面,但绩效无法改进 

  现在国企的绩效管理过程是全面的,国有企业绩效管理过程可以大致分为:“制订计划、实施计划、计划完成情况考核(绩效考核)、计划完成情况反馈(绩效反馈)”,这四个环节不是单独存在的,它们之间相互联系,构成了一个完整的绩效管理流程[3]。现行国企都在绩效管理的相关制度上完整全面的包含了绩效管理的四个环节的相关内容,国企的管理者已经意识到了绩效管理四环节的重要性。但在实际实行过程中,这四个环节中的每一个环节在形式上都实现了完整的,但国企并没有收获自己想要的绩效成果。

  特别要指出的是绩效管理中的第三个环节:“绩效考核”。不论国有企业的规模大小、所处行业是否不同,绝大部分的国企都实行了绩效考核,并制定了相关的制度,一般的制度中会包括考核时间、考核主体、考核方式等方面。完整的绩效考核制度充分说明了了国企在绩效考核方面的制度建设是十分喜人的,但是即使大部分国企有着完备的绩效考核制度,国有企业的绩效仍旧无法通过相关的制度来进行进一步的提升与维持,可见国有企业的绩效考核环节仍旧存在着一些隐藏的问题。

  (三)绩效考核结果理想,但实际绩效不好 

  国企中对于普通员工进行绩效考核时,部门的主管、经理往往是最直接的考核人。因为直线经理一直与员工在一起工作,对于员工的日常的工作完成度、工作态度等方面拥有者最直接的话语权。部门主管对于员工的评价是最直观的,也是最为可信的。

  但即使有着最可靠的绩效评价主体,最直观的绩效评价方式。国有企业中往往会出现在进行绩效考评时,各项评分较高,说明绩效完成情况很好,但是企业实际整体的绩效却不尽人意的情况[4]。国有企业在对基层员工进行绩效管理时,选取的绩效考核主体、方式都是正确的,但往往会陷入绩效无法改进的困境,这种困境的出现说明考核主体进行绩效考核的过程中出现了一些主客观方面的偏差,导致呈现的绩效考核结果很好,但与实际国有企业的绩效情况不符。

  二、国企绩效管理中存在的问题

  (一)员工个人能力开发度低,绩效计划未分解到个人

  国企员工的能力往往是高于企业内部岗位要求的,而国企并没有充分的利用这些员工的能力,这样就会闲置和浪费企业的人力资源。当员工个人不能得到长时间的锻炼就会导致其能力的“退化”,在面对迫切需要改革的时期就会造成企业人才方面的缺失,从而导致国企无法快速稳妥的适应新的改革需要,导致绩效下滑。

  而为了充分利用国企内部的人力资源,就需要贯彻实施“将绩效计划分解到个人”。如果将企业的绩效指标具体分解到个人,那么绝不会产生员工能力开发不到位的现象。

  为了实现当年的生产指标,国企应将生产指标分解到个人,根据员工的个人能力、岗位职责制定个人年初绩效计划。对于往年绩效常常处于企业内部较高水准的员工,应当分配较多的生产指标,但不应在原有生产指标的基础上过多提升指标。对于绩效处于中等水平的员工,今年应当倡导“保值增效”,不仅仅要维护原先达到的绩效,并对员工提出更高的要求。而对于在企业内部处于绩效不好的状态的员工,应当多加关注,督促他们在当年达到企业绩效的平均水平,并注意进行后期跟进。对于状态不好的员工进行疏导,帮助他们转变状态,实现绩效改进。而如果该员工在多次的绩效管理过程中都未达到平均水平,那么完全可以断定该员工的能力没有达标,为了企业未来考虑需要实行培训、转岗或者寻找更合适的人员等处理方式。如若此时,生产部门需要设定“高级生产工程师、中级生产工程师”两个岗位,不考虑其它因素的情况下,绩效长期处于较高水平的员工,必然适应高级生产工程师这一岗位,这样就可以实现能岗的高度匹配,不浪费任何的人力资源。

  假设贯彻实施“将绩效计划分解到个人”,那么国有企业管理层通过每年的绩效计划、绩效计划完成情况就可以掌握每个员工的能力,从而根据员工的个人能力将每位员工分派到合适的岗位上去,以此充分发掘每位员工的潜能,实现员工能力的充分开发与利用,最终完成企业整体的绩效目标。

  (二)业绩相关的考核指标的占比较低

  一方面,传统的考核方式更加重视对“德、能、勤”三方面的考核。这种考核方式是十分适用于政府机关的,但是随着国企的改革,国企的规模、面向的市场、承担的责任都有了不少的变化,原先简单的、侧重于对品德、能力、工作态度等定性指标的考核指标已经不能够满足现有国企的需要了。

  另一方面,现在不少的国企已经放弃了使用“德能勤绩”考核法,但是绩效仍旧无法快速改进。在排除掉国际金融大环境不景气的外部因素后,发现国有企业即使经过改革,在绩效指标的设定上仍没有改变“德能勤”比重过大,对“绩”的重视程度不够的问题。如果国有企业不能深刻意识到自我对于绩效考核指标的侧重点有偏差,即使经过改革仍无法摆脱原先的绩效困境。

  (三)定性指标的量化表述含糊

  国企现行绩效考核方式是从“德能勤绩”考核法逐步改进过来的,但对于基层员工的考核仍以定性指标为主,而且对于定性指标的描述十分模糊。

  某公司需要考核基层员工的执业能力和职业道德与素养,从工作质量考核执业能力,从工作态度、协作沟通、个人学习提高情况三方面考核职业道德与素养。根据员工的具体情况由部门主管一人进行评价,评价的等级分为“突出、良好、优秀、称职、一般五个等级”。评分原则依次为:(1)突出:精通专业技能,工作态度主动;(2)优秀:熟悉专业技能,工作态度主动;(3)良好:掌握基本专业技能,能够基本完成目标,服从上级安排;(4)称职:具备基本专业技能,要他人帮助才能完成目标,缺乏工作热情;(5)一般:不完全具备专业技能,态度消极,工作被动。

  上述五个评分原则分别决定了五个不同的等级,可以明确发现不同评价等级之间差别明显,在这一点上该评分标准设置的很好。在深入分析之后,该评分等级的区分可以简单的概括成精通技能、熟悉技能、掌握技能、具备技能、不完全具备技能五个等级,“精通、熟悉、掌握、具备、不完全具备”这样的字眼是不具有精确性的。由于不同部门员工的直属上级也是不一样的,不同的管理者由于性格、标准的不同,对于“精通、熟悉、掌握、具备、不完全具备”的自我定义不同,这就造成了绩效考核过程中客观存在的不可信之处。

  (四)考核主体单一,绩效考评结果可信度较低

  员工的绩效评价全部来自于直线经理一人的评价,当考核标准出现“精通、熟悉、掌握、具备、不完全具备”等模糊字眼时,有可能会出现操作人员主观上的不可靠性。由于没有外界监督,也没有相应的数据、制度作支撑,在绩效考核中,负责此项事务的主管易受裙带关系影响,对没有此类关系的员工进行差别对待,严重破坏了绩效管理公平公正信,影响了员工工作的积极性和主动性,从而对对国有企业的经济效益产生重大影响[5]。还有一种可能出现的情况是:管理者可能碍于人际关系,秉承着“你好我好大家好”的原则,将每位员工的绩效进行趋中评价,出现趋中现象,每位员工的绩效评价都差不多,都处于中等水平,在进行奖金分配时,每人得到的数额差不多。

  除此之外,即使直线经理人一直以客观公正的态度进行绩效考核,仍会出现考评结果客观上的不可靠性。毕竟,直线经理人作为员工的上级,他从领导、上级的角度来进行评价的,这样的考核结果是片面的,无法准确的对员工进行考核。而且,直线经理人在绩效考核过程中可能会因为过往的情况产生刻板印象等,造成绩效考评结果的可信度降低。

  三、解决国企绩效管理存在问题的方法

  (一)紧密贴合企业战略目标,将绩效计划分解到个人

  为了解决企业的绩效问题,企业往往会制定相关的战略目标,这些战略目标、政策为企业的发展提供了正确的方向,而企业的发展战略能否在企业内部顺利实行,主要依靠企业对整体战略目标的分解,即将具体任务细化分配到员工个人身上[6]。

  在将绩效计划分解到个人时需要采取自上而下的计划分解方式。合理有效的绩效计划应当是紧密贴合企业战略目标的,在此前提上,才可以进行绩效计划分解,并将计划分解到个人。实施时,根据企业当年的整体绩效计划,结合去年的绩效计划分解书、绩效计划实施情况,设置每个部门的当年绩效计划,进行责任分摊。

  在实际情况中,国有企业在这方面实施的较好,但是仍旧出现了基层员工对于企业绩效指标的不清楚。这种情况的出现主要是由于直线经理没有将部门的绩效指标进行分解细化到员工身上,且未与员工进行沟通,未向员 工解释说明员工个人的绩效目标。因为如果每位员工不清楚自我的个人绩效指标,一旦在规定的时间内无法完成任务,就会出现相互推诿责任的情况。没有明确的个人绩效计划,就会导致员工产生部门整体绩效指标与个人无关的想法[7]。

  针对上述情况,提出的解决办法就是要贴合企业战略目标,将绩效计划分解到个人[8]。在根据企业战略目标设定分配好部门的绩效任务之后,督促直线经理人根据部门绩效计划、员工个人的工作能力和态度实行“将绩效计划分解到个人”,并划分个人的详细的绩效计划,进行相应的绩效约谈会,为每位员工解释并制定员工个人力所能及的绩效指标,做好相应的记录形成相应的文件,以作为绩效考评时的主要依据。

  具体地实施步骤为:

  第一步,根据确定好的部门绩效计划,由部门主管依据员工的个人能力,初步进行员工的个人绩效计划的分配,并形成相应的初步绩效分配文件;

  第二步,逐步单独约谈员工个人[9],先向员工详细说明部门当年的总体绩效与个人绩效的关系,并向员工说明其个人今年的绩效计划,与之进行协商,制定一份主管与员工个人都可以接受的个人绩效计划书;

  第三步,在确定每位员工的个人绩效计划之后,重修编写修改绩效计划书,并备案,作为绩效评价时的业绩考评基础材料;

  (二)重视对业绩的考核,重新设置关键指标

  将所有绩效指标中与绩效有关的指标所占的比例扩大,控制在50%-60%之间。相比于政府部门,国有企业承担了相应的生产任务,因此它的指标设置过程中必须相当大一部分的指标需要考虑国企的经营运行能力,而现有国企绝大多数在设计绩效考核关键指标时对于员工的品德、态度等方面具有很明显的倾向性,这是应当进行改进的,多多关注对于业绩的考核[10]。

  于此同时,国有企业要承担着维护国家经济运行的社会责任,这是国有企业与普通企业最大的区别,因为国企特有的社会责任,对于员工的品德素质应当进行适当地评价,这是十分重要的,但也不能因此忽略了关于实际业绩指标的考核。如何在两者之间寻求一种独特的平衡,这是当今国有企业迫切需要解决的问题。

  为了解决上述的问题,可以重新设置国企绩效考核的关键性指标。指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置的过高或过低,并应该与员工的主要职责相关[11]。因此必须在职位分析的基础上,并且结合职位说明中的职位描述、职位规范的相关要求[12],采取定性与定量指标相结合的方法,合理制定我国国有企业的绩效考核标准。

  对于KPI指标的分解可以根据岗位的不同采取不同的分解方式,在这里简单的介绍一种方法,叫做“价值树法”。

  具体地操作方法如下:

  第一步,首先需要明确某一岗位需要从哪几个方面进行考核。例如需要考核某一岗位的员工,结合工作内容,决定从该员工的盈利能力、学习能力、工作态度来进行考核;

  第二步,确定考核大方向之后,对每一考核方向进行分解分析,形成价值树,并得出相应的潜在的可能的关键绩效指标。

  第三步,在形成相应的潜在可能的关键绩效指标之后,运用头脑风暴法,确定影响大的关键指标;

  第四步,确立关键绩效指标,并根据公司实际情况,为每一关进绩效指标设定相应的说明性目标[13]。例如:出错率在3%以下的为“优秀”,出错率在3%-7%之间的为“良好”等等。

  (三)正确量化定性指标

  KPI指标的设计要做到定量指标与定性的充分结合。只有量化的考核指标才是最直观的,KPI指标能量化的尽量量化,不能量化的定性指标给予细化[14]。此外,企业应根据各个职能部门工作性质、内容,采用不同绩效管理方法,为不同部门的员工设定不同的指标。比方说,对于销售人员主要是以量化的指标为主,而对于职能部门的员工可以适当地增加定性指标。但是对于定向指标的设定就需要适当地量化,不然绩效考核操作人员没有统一的考核标准,绩效考核就不会具有相应的信度与效度。

  具体地量化操作方法是:

  第一种,直接量化法。针对可以直接量化的定性指标可采用标准描述法,即将定性指标的评分标准按照不同的等级进行描述,并界定清楚每一等级的评分原则。等级不可以过多,一般以4-5个最为合适,指标过多会增加标准界定的工作量,过少则就无法达成量化的目的。在描述评分标准时,应当将标准尽量描述的详细、具体,减少考核人 员对于标注的疑义,多采取一些数字化的描述。比方说,需要考核一位员工的工作态度,其中一个的考核方式便是考核该员工的出勤率,查看员工考核季度内的迟到早退现象是否严重。如果迟到早退次数为0,可以评为“优秀”这一等级,迟到早退次数为1-5的员工评为“良好”,根据企业具体情况分别设置不同的等级评定标准。

  第二种,间接描述法。针对现阶段无法进行量化的定性指标就需要通过特定的管理方法来限制约束绩效考核过程中可能出现的问题。同样以“工作态度”考核指标为例,如果该公司没有考勤记录或者采用的不是固定上下班的形式,那么可以采取关键事件记录法。当然,具体采取什么样的管理方式可以简介量化定性指标,这需要根据具体的指标来选择合适的方法,不仅仅局限于关键事件法。

  (四)加强考评者的培训再教育,适当增加考核主体

  有效执行的绩效考核环节,对于考核者的考核态度、考核方法的运用等方面都是需要经过相关的考核和培训的[15]。而国企中绩效考核者的主观性太强,同时对于考核方法的实际运用存在问题。即使可以通过量化定性指标的方法杜绝了绝大多数考核过程中的主观性,但是仅仅通过制度是不能够解决所有的问题的。为了更好地维护绩效管理过程的贯彻实施,应当对国企内部承担了绩效考核角色的管理者进行适当的绩效管理培训[16]。

  第一,国企的考核主体的主观性主要是由于中庸思想的影响。所以在选定绩效考核者之后,要对其进行培训,这是提高绩效考核科学性的重要手段[17]。一方面,在对绩效考核者进行培训时可以采取以“情景模仿秀”为主的培训方式,模拟考核过程,提高考核人的技能和管理素养,端正考核人员的态度。通过“情景模仿秀”培训,让考核人员正确理解考核的意义和评价标准,准确把握常用的考核方法,可以让考核人员提前了解考核过程中容易出现的问题以及可能带来的后果,还可以减少考核人员因晕轮效应等所产生的考核误差。另一方面,需要加强绩效考核人员的培训再教育,力求让绩效管理人员以公平公正的态度进行绩效管理,做到真正的以绩效进行员工管理。

  第二,适当增加考核主体。只要员工的绩效考核全部来源于直线经理一人,就很难避免绩效考核过程中的主观性,所以可以适当地增加考核主体[18]。第一步,根据岗位日常的职责,判断与该岗位任职人员经常有业务交流的其他人员;第二步,选取日常工作交流较多的部门,设置相应的考核主体。以某职能部门的一位员工为例,该部门的员工比较注重沟通能力,经常需要与生产部门进行业务上的交流,现需要考核该员工的沟通能力。对该部门的员工进行考核时可以采取多主体、多方位的考核方式[19]。考核主体除了直线经理外,可以另外设置部门内部员工、生产部门的员工为考核主体,通过上级领导、部门内部员工、生产部门员工三方面综合考核该员工的工作能力、交际能力等。部门内部员工的评价可以判定该员工的人际交往能力,但这仅仅能考核该员工与工作性质相同的员工的沟通交流能力,要全面考核该员工的人际交往能力,还可以通过工作性质不同的生产部门的员工的评价来进一步的判断[20]。当然,并不是所有的被考核者都可以通过不同的考核主体来进行评价,这就需要根据岗位的实际需要来决定真正有效的考核主体。

  四、结束语

  总之,随着国企改革不断提出新的要求,绩效管理在国有企业日常运营管理中所占的比重越来越大。回顾绩效管理在我国国有企业的实际运用过程,绩效管理的五个环节都存在着不少问题。文中对我国现阶段国企绩效管理中常见的问题进行简单的总结阐述,并提出一些相应的改进建议。希望可以帮助国有企业合理转变现有的绩效管理模式,寻求一条合适的发展改革的道路。

  参考文献

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2020年7月31日 19:57
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