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中小型企业绩效反馈机制研究——以佩和户外用品有限公司为例

  摘要:随着企业之间的竞争越来越激烈,企业员工的个人绩效越来越受到企业管理者的重视。大量的企业管理实践经验和理论研究表明绩效反馈能够有效提高企业员工绩效,绩效反馈也就成为公司管理流程中的重要节点。但是绩效反馈在我国企业中的建设还是相当薄弱,特别是在中小型企业中绩效反馈的缺失已经成为阻碍其发展的瓶颈。本文首先阐述了与绩效反馈相关概念,然后在分析佩和公司的绩效反馈工作的现状基础上,指出佩和公司现有的绩效反馈工作的缺点和不足并进行原因分析,提出完善中小型企业绩效反馈机制对策建议。

  关键词:绩效反馈;绩效考核;绩效管理

  在企业管理中,绩效反馈作为企业绩效管理的重要一环,它可以使企业组织效率得到巨大的提高。同时绩效反馈在提高员工的绩效方面也有着非常重要的作用。但是,目前国内很多中小型企业将太多的精力和时间投入到绩效考核中,很少将目光聚焦在绩效反馈。本文研究的是,员工可以借助绩效反馈来获取获得发展的方向,壮大自己的综合能力。同时企业也可以通过绩效反馈,加强与员工之间沟通交流,结合员工的需求和具体绩效考核结果情况,有针对性的对员工采取有效的绩效考核结果的应用,达到最大化的激励效果,帮助员工实现绩效的显著改善。

  一、绩效反馈在绩效管理中的作用

  (一)相关概念界定

  1.绩效管理的含义

  二十世纪七十年代,国外学者beer和Run最先提出“绩效管理”,他们认为绩效管理是管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力[1]。我国研究和运用绩效管理起步相对较晚,我国学者从不同角度对绩效管理进行了定义,形成了多种观点。本文绩效管理的定义倾向于学者付亚和、许玉林在《绩效管理》的观点,将绩效管理定义为一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、系统的管理方法[2]。

  2.绩效考核的含义

  尽管目前国内外学者对绩效的定义没有形成统一标准,但对绩效考核观点却殊途同归,认为绩效考核是组织依据一定的标准,根据企业经营的战略目标,采用行之有效的方法评价企业全员在一段时间内的工作行为内容和工作结果。绩效考核结果将作为员工知识技能培训、人事岗位变动和薪酬奖金调整的参考依据[2]。

  3.绩效反馈的含义

  二十世纪70年代反馈被运用在组织行为学中,之后“反馈”的概念被引入到企业管理中,企业管理者通过绩效反馈来改善员工绩效。绩效反馈作为绩效管理中一个不可或缺的环节,通过考核者与被考核者之间的面谈沟通,以被考核者的绩效考核结果为主要内容,采用“面包法”进行面谈,首先要肯定被考核者的成绩和优点,其次在具体分析绩效中存在的不足和缺点,最后也只是最重要的一点是考核者要与被考核者积极协商,共同制定出有针对性的绩效改进计划,藉此提高员工的绩效。在这一个过程中,考核者与被考核者之间难免会对绩效考核的结果产生各种分歧,双方可以求同存异,同时被考核者可以通过申诉,将自己的疑问向企业高层反应,企业高层将通过绩效反馈为被考核者做出权威的合理的结束,从而实现双方对绩效考核结果的一致性。

  (二)绩效反馈在绩效管理中的作用

  绩效反馈是绩效管理实现其作用的关键一步,如果被考核的员工对于自己的绩效考核结果不了解或者不理解考核结果的涵义,那么绩效管理将不会实现改善员工绩效的功能,直接降低企业的产能和润,而且其中绩效考核的公平性和公正性也不会被员工认同,激起员工的叛逆情绪,威胁到企业的正常的生产运营。因此,在绩效管理中有效的绩效反馈起着极为重要的作用。

  首先,绩效反馈可以绩效考核公开透明。由于绩效考核结果涉及到被考核者的切身利益,考核结果的公正性必然要受到大家重视。而在考核过程中,考核者难以避免地会受到主观因素的影响,所以仅仅通过制度的完善已经不能保障考核公正性的实现。因而要解决这个问题的最好的方法就是通过绩效反馈,绩效反馈可以将被考核者由被动的接受的角色转变为主动反馈的角色并可以进行程序化的绩效申诉,由此可以大大消除由于考核过程的一些主观因素所带来的消极影响。

  其次,绩效反馈为绩效的提高提供强有力的保障。在绩效考核完成之后,尽管被考核者得知了考核结果,但是在很大程度上他们并能理解这样的绩效考核结果所代表的涵义,因此考核者需要对绩效考核过程,特别是对绩效考核结果做出详细介绍分析,指出被考者的优缺点,并通过与被考核者面谈沟通,共同制定出绩效改进计划。

  再次,绩效反馈是加强企业核心竞争力强有力的手段。在一个组织中,最好的状态就是组织目标与个人目标相一致,这是一个组织的核心竞争力,俗话说“劲往一处使,心往一处想”说就是这个道理。但是当个人目标与组织目标之间的产生冲突,将会在很大程度上消弱组织的这种核心竞争力,而绩效反馈可以避免这种目标冲突的发生,加强组织核心竞争力,因为有效的绩效反馈可以通过绩效考核过程与结果的分析,指出产生目标冲突的祸根,并结和具体原因采取相应绩效考核结果应用,实现该组织中个人目标和组织目标的一致性,最终加强组织的核心竞争力。

  二、佩和户外用品有限公司绩效反馈工作的现状

  (一)佩和户外公司的基本情况

  佩和户外公司是浙江省的一家中小型企业,2001年1月成立,主要经营范围是户外用品的设计和制造,经过多年的发展和壮大,目前是一家软硬件比较成熟的中型公司。公司常年以接单为主,主要生产方式是进料加工。经过这几年的经营,公司生产设备和技术储备不断升级,年营业额达到1200万元,利润200万元。

  公司组织机构的主要有六大组织部门构成,各部门实行部门主管负责制,分别为财务部、人事部、技术部、销售部、生产部、质检部。公司人员在建厂之初只有80人左右,经过几年的发展壮大,现在的公司人员数量达到336人,其中,基层员工为300人,部门经理级别32人,高层管理者为4人,比例为75:8:1;从工龄时间长短看,工龄不满一年的人数为129人,占总数的比38.4%,工龄在1年到3年(包含3年)之间的员工数为167人,占总数的比49.7%。从年龄范围看,30岁以下的员工数为274人,占总数比81.5%。由此来看,由于工龄小于3年的员工比例达到90%,可能对于公司认同感和忠诚度不够深,且公司员工较为年轻化,说明的存在员工流动性相当大和不稳定的可能性,在他们职业生涯的发展中,他们希望组织给予更大的关注和培养,他们希望在组织良好的发展。这就要求佩和户外公司需要较为完善绩效管理制度,通过对员工绩效的改善,来增强员工工作能力和素质等,为员工的职业生涯发展“铺好路搭好桥”。

  (二)佩和户外公司绩效绩效反馈工作现状

  1.佩和公司目前绩效管理的整体情况

  目前佩和公司对绩效管理缺乏深刻认识。企业管理者对于绩效管理的认识还是停留在传统的绩效考核观念,绩效考核的主要内容偏向员工绩效考核周期的业绩。公司绩效管理工作主要是以绩效考核为主,以工作任务、工作效率、工作态度、主动精神等为主要考核指标,对员工进行较为全面的绩效考核。目前公司主要的绩效考结果应用的方式是绩效奖金的奖惩,在一定程度上起到了激励员工的作用,对于公司的发展有一定积极作用。但是这种绩效管理工作存在着很多不足,特别是在绩效反馈这一环节建设相当薄弱。

  2.佩和公司目前的绩效考核的方案

  (1)考核方法

  佩和公司的绩效考核主要通过客观实际的业绩考察和主观考评给分对员工进行绩效公平、公正的绩效考核。同时通过月度绩效考核、季度绩效考核以及年度绩效考核三个不同考核周期对员工进行持续性的考核。另外绩效考核的主要参考依据是员工所在岗位的说明书,各个部门根据不同岗位的职责要求,从效益和效率两个方面来确定考核内容。

  (2)考核内容

  佩和公司绩效考核主要以工作任务、工作效率、工作态度、主动精神、学习能力、团队意识和员工考勤这五个方面为主要考核指标。同时佩和公司主要采取主观经验法来确定绩效考核指标所占权重,即由公司的高层管理者和部门主管依据自己的工作经验直关判断协商确定权重的。部门主管对员工的工作任务、工作效率、工作态度、主动精神进行评定打分,其中工作任务在佩和公司考核指标中的主要涵义指该岗位上员工必须完成工作的数量、质量、难度系数、重要程度等;此外对于学习能力和团队意识的考评需要总经理助理配合部门主管共同完成。最后一点员工考勤,部门主管需要依据人事主管的考勤数据对员工进行考评,同时人事主管进行监督。

  表2-1绩效考核表

  (3)绩效考核奖惩

  佩和公司根据绩效考核结果将员工分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。公司对于绩效考核等级优秀的员工发放1.3倍的绩效奖金,对于考核等级良好的员工发放1.1倍绩效奖金,对于考核等级合格的员工发放全额奖金,对于绩效考核不合格的员工将会面临扣除40%的绩效奖金的惩罚。

  (4)绩效反馈

  目前佩和公司在绩效反馈工作的环节比较薄弱,具体表现:首先,绩效面谈的覆盖范围很小,只针对绩效考核中业绩水平下降特别大的极少数员工。而在绩效考核中表现一般的员工和长期绩效处于偏低的员工是比较多的,这类员工是阻碍企业整体绩效提高的主要原因,但是佩和公司在进行绩效反馈面谈时往往忽略他们。其次,公司管理者对于绩效考核结果也没有详细的分析,只是将简单的绩效考结果发布在公司公布栏上。另外公司的一些管理者进行绩效面谈时比较随意,有时只是简单的通知或者警告。最后,在公司绩效考核奖惩中只是绩效奖金奖惩,绩效考核结果应用比较单一简单,说明没有通过有效的绩效反馈来了解员工的期望和需求,并以此制定有针对性且全面的绩效考核结果的应用。

  三、佩和公司绩效反馈工作中存在的问题及原因分析

  对于公司制定的绩效考核方案,其本身就存在许多不足和漏洞,加之在实践实施过程中,考核人员和被考核人员的“偷工减料”,致使公司的绩效管理工作存在很多问题,浮于表面。特别是在绩效反馈这一环节,出现的问题致使公司的绩效考核的结果应用并没有起到提高员工绩效这一绩效管理的最终目的。

  (一)缺乏绩效考核沟通与反馈机制

  在具体的企业管理实践中,像大多数中小型企业一样,佩和公司绩效管理中也缺失绩效反馈这一重要环节。在佩和公司绩效考核方案中,绩效考核过程中虽然规定了考核人员需要进行绩效反馈这一环节,但是在实际操作中公司缺乏绩效考核沟通反馈,使得公司的绩效考核成为一种形式,难以发挥其“奖优惩劣”的作用,在很大程度上消弱员工工作的积极性,从而是企业效益严重受损。

  导致这一问题的主要原因是:首先,公司的各个部门的负责人本身对绩效管理的意义和目的认识不清楚,缺乏沟通与反馈意识,不知道应如何与员工进行当面谈话沟通;其次,开始实施绩效制度时,员工们的热情很高,但往往无法一直维持这样的热情,考核者担心员工对考核结果不满,产生抵触的情绪[3]。同时由于佩和公司没有出台具体详细的绩效反馈办法,只是笼统的提出这一环节。

  (二)绩效反馈与绩效考核结果应用没有有效的结合

  绩效考核结果应用主要包括制定绩效改进计划、员工职位调整、员工薪酬奖金分配、员工培训教育和制定个人职业发展[4]。而绩效反馈对于这五个应用起到一个强有力的催化作用。在具体实施绩效结果应用过程中需要结合绩效反馈这一环节。而佩和公司在进行绩效结果应用时,只是单一的通过绩效奖金来对员工进行绩效考核奖惩[5]。例如在绩效反馈时,佩和公司的考核者并没有与被考核者进行有效沟通,了解员工在职位调整之后对于调整的工作满意度,也没有帮助员工认真的分析自己优势和劣势,找到自己的发展方向,帮助员工及时的调整自己职业生涯规划。

  导致这一问题的主要原因是:公司的绩效考核缺乏以人为本的理念,忽视了员工意见和期望。同时佩和公司缺乏发展的眼光,没有认识到绩效反馈的意义,只是把绩效考核看作是对员工前一段时间的工作总结并根据总结进行奖惩,忽视了需要通过绩效反馈,帮助员工改善未来一段时间的绩效[6]。

  (三)绩效反馈没有形成制度化

  佩和公司在人力资源管理的其他模块,或多或少的制定了一些比较完善的管理制度,同时这些管理制度也起到了一个良好的作用。但是,对于绩效反馈的一系列规章制度程序制度等的建设还是不健全,使得绩效反馈工作效果一直不尽人意,包括相关的绩效反馈培训、绩效反馈面谈技巧、绩效反馈报告分析等没有形成相应的制度流程和规范标准[7]。在绩效反馈培训方面缺乏对考核者和被考核者如何进行有效的绩效反馈的培训、对考核者的绩效面谈技巧培训以及如何分析好绩效报告的培训。被考核者也应该学会对于自己的绩效进行分析。这主要是因为佩和公司管理者缺乏相关重视,也因为佩和公司缺乏绩效考核的整体意识[8]。

  四、完善中小型企业绩效反馈机制的策略

  (一)树立绩效反馈意识

  1.高度重视绩效反馈机制

  把绩效反馈机制放在企业战略层面上,不仅要求企业高层管理者倾向于将更多的资源和精力投入到建设绩效反馈机制上[9]。更重要的是,要在整个组织中树立绩效反馈的意识,在整个企业里营造出强烈的绩效反馈的氛围和文化,使员工有意识地积极主动去了解绩效考核结果,企业也要及时地将绩效考核结果反馈到每一位员工,并帮助员工分析绩效考核结果所代表的涵义,使得员工不断地克服自己的缺点,发扬自己的优点,从而不断地进步和成长,在成长中不断提高个人绩效,最终使企业的绩效保持高速的、可持续的发展[10]。

  2.绩效反馈工作要以员工为中心

  企业绩效反馈要体现企业长远发展的眼光,在绩效反馈中就必须以员工为中心。而这一点具体体现在进行绩效反馈时,要着重关注到员工的期望和意见,管理者起到的作用是帮助和辅导员工制定改善绩效的计划而不是进行简单通知和警告[11]。另外在绩效考核结束时,除了要把绩效考核的结果向员工公开,让员工大概了解自己的考核结果,相关部门还应该帮助员工分析绩效信息避免员工的出现理解误差[12]。在做相关绩效分析时,要把企业的战略目标与员工的绩效改进结合起来,通过改善员工绩效促进企业战略的实现。

  (二)建立绩效反馈制度

  一个系统的正常运营离不开制度规范,同样想要绩效反馈系统,必然需要建立起相应绩效反馈制度,将绩效反馈的相关理念和具体措施等进行制度化、规范化和标准化[13]。从而保证绩效反馈成为一项必不可少的持续性工作,而不是可以”三天打鱼,两天晒网“的可省略的形式。

  1.建立绩效反馈面谈制度

  建立绩效反馈面谈制度,首先要保证人力资源部有相关的人才储备,因此,必须加强人力资源部员工的培训和学习,使人力资源部员工能够承担起绩效反馈的工作[14]。其次,必须要有固定的面谈模式。一个成功的绩效反馈面谈,应该是考核者和被考核者共同协商、共同分析以及共同学习的过程。在绩效反馈面谈表中要着重反映:“本期考核的优势”、“本期考核的劣势”、“改进的方向”、“考核意见的分歧”这四个方面。这四部分是绩效反馈的重点。绩效反馈的双方既要一起分析上一期考核中员工的优势劣势,更重要的是,通过双方详细的分析,制定出下一期绩效改进计划[15]。

  2.出具绩效反馈分析报告

  佩和公司的绩效分析报告只提供给企业管理高层,以供管理决策参考使用,而广大员工实际上无法知晓自身的绩效分析报告内容。实际上,绩效分析报告是反馈的良好方式之一[16]。绩效分析报告不仅可以反映不同员在同一时期的绩效表现情况以及分析当期员工绩效考核的结果,而且可以对同一员工的绩效进行纵向的比较分析,研究不同时期的员工绩效变化规律,有利于企业管理者向员工提供有效的、具有针对性的指导和帮助。随着互联网的发展,企业可以通过人力资源信息管理系统智能分析员工绩效的变化规律,出具初步的分析报告,企业相关部门和部门主管根据相关标准将初步分析报告进行深度分析,形成最终分析报告。然后人力资源部需要将分析报告结合工资单一起反馈给每一位员工,使员工可以直接及时的获得绩效考核结果的信息。

  3.完善和落实绩效改进方案

  各级考核者包括人事部和部门主管要及时的与被考核员工就绩效考核结果进行面谈沟通,在双方共同协商分析的基础上,制定出下一绩效考核周期的绩效改进计划。更加有重要的是,在绩效改进计划制定完成之后,人事部门和相关部门主管要在下一绩效考核周期中,不断地对该员工进行指导和帮助员工将绩效改进计划落实到具体的工作中。同时,人事部和部门主管应该有计划的培训和指导员工,加强员工的工作技能,并督促好员工将理论知识应用到实践中,不断优化自己的工作方式,提高工作积极性等,最终实现绩效改进的目标。

  (三)创新绩效反馈制度

  1.将绩效反馈与企业战略结合起来

  绩效反馈制度核心方式之一就是把绩效反馈放入企业的战略管理中去筹划当公司把绩效反馈看作是企业战略管理的一个重要部分时,公司就会结合企业的战略去分析绩效考核的结果以及制定绩效改进计划[17]。具体来讲,公司应召开工作任务研讨会,将企业的战略目标、公司的年度产能计划传达给各部门,并做好反馈沟通工作,确保双方在公司战略和年度计划上没有分歧。各部门将整体的战略目标贯彻落实到具体的生产经营中,确定绩效考核期间部门工作任务目标,再将部门目标落实到具体员工的工作任务,员工个人再结合职位要求,最终确定自己的工作目标,通过员工个人的绩效改进,从而最终实现企业整体层面上的战略目标。

  2.将绩效反馈与个人职业生涯结合起来

  通过绩效反馈,让员工认真的分析自己优势和劣势,扬长避短,找到是合适自己的最佳的发展方向,在这一过程中企业需要帮助员工规划好自己职业生涯[18]。同时考核结果反馈作为一种企业战略目标的重要反映反应方式,能够真实的反映企业的价值导向。通过有效绩效反馈,加强员工对于企业文化的认同感和忠诚度,将自己的个人目标和企业的绩效期望相结合。企业在帮助员工制定员工职业生涯发展计划时,需要提高员工对自己的晋升机会的满意度,因为晋升机会体现的是员工在企业的发展期望和发展的职业规划[19]。所以管理者在对员工进行绩效反馈时要做的就是让员工可以“望梅止渴”,从而降低员工的离职率,激发员工工作情绪,最终提升员工绩效[20]。

  参考文献

  [1]王璐.我国中小民营企业绩效管理的研究——以ST公司为例[D].武汉:华中农业大学,2011.

  [2]付亚和等.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2015:18.

  [3]蔡金霞等.市场经济条件下中小型民营企业的绩效管理研究[J].改革与战略,2013,29(4):110-112.

  [4]李广宇.浅析企业绩效考核结果的应用[J].企业管理,2015,(5):13-14.

  [5]朱艳艳.绩效考核结果反馈及其结果应用探讨——中小企业为例[J].现代商业,2016,(13):67-68.

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  [10]林博瑜.中小企业绩效管理存在的问题与对策[J].人力资源管理,2014,(3):164-165.

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  [15]孙文晓.对中小民营企业实施绩效管理的几点建议[J].经济管理者,2013,(2):103.

  [16]贺小刚等.“富则思安”吗?——基于中国民营上市公司的实证分析[J].管理世界,2013,(7):130-188.

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  [19]刘文彬等.绩效反馈对新生代员工反生产行为的影响机制——反馈效价视角的理论模型与案例研究[J].经济管理,2015,(6):188-199.

  [20]郝永敬等.心理契约兑现程度对员工工作绩效的影响[J].企业经济,2012,(11):75-79.

  

2020年7月31日 19:24
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