【查重吧-专业的论文服务平台】

让写作更简单-如何写毕业论文

注册

QQ:1028988511 电话:18703401474

岗位评价在薪酬制度设计中的应用

  摘要:薪酬设计是人力资源管理系统中的重要组成部分,在激励员工努力工作、吸引企业外部优秀人才、实现企业战略目标等方面起着举足轻重的作用。随着市场经的不断发展,基于岗位评价建立的薪酬体系在企业发展中扮演着重要角色,本文以岗位评价在薪酬制度设计中的应用为研究对象,首先阐述了岗位评价的概念、方法及原则,而后又论述了薪酬设计的概念、理论和步骤,为岗位评价在薪酬设计中的具体应用奠定理论基础,论文第三部分主要论述了岗位评价在薪酬设计中的作用和运用步骤,最后归纳分析了加强岗位绩效薪酬体系实施的保障措施。

  关键词:岗位评价;薪酬设计;绩效考核

  前言

  薪绩效考核和薪酬设计是企业人力资源管理的核心环节之一,是企业招聘、培训,人员晋升奖惩的重要依据。绩效考核是指是通过动态持续的双向沟通,提高个人及组织的绩效,提高公司效益的,促进个人发展重要途径。酬体系设计是企业人力资源理论管理研究的重要方面,尤其是基于岗位评价下的薪酬体系设计是人力资源管理研究的基础内容。随着世界经济一体化的加剧,市场竞争日趋激烈,但纵观市场,21世纪企业之间竞争的主导因素是人才,而合理科学的薪酬制度是吸引人才、留住人才的基本。因此,加强薪酬体系设计是每个企业都应该重视的问题,岗位评价在薪酬设计中起着最基础的作用,也被越来越多的企业家和学者所认可。

  1.岗位评价的相关理论概念

  1.1岗位评价的概念

  岗位评价最初起源于美国,1938年,美国政府雇员中通过了一项岗位评价方案,建立起了一整套公正合理的方法评价雇员的工作价值,使得具有相同工作特点的职位具有相同的薪酬水平。岗位评价又称为是职位评价或者岗位评估,指在对岗位进行分析的前提下,组织专家讨论设定影响岗位评价的主要因素指标,而后再将因素指标细分,分别确定每级因素指标所占的权重,而后得出每个岗位的相对价值的过程,是一种系统测定企业内部不同工作岗位的工资结构中所占位置的技术。[1郎卫红.基于岗位评价的薪资方案设计探讨[J].现代商业,2010,(09)]1

  岗位评价一般从岗位的责任大小、所需的知识和技能、复杂性等方面对岗位进行综合量化的评价,并不是对在职人员的具体业绩进行评价。将每个评价因素按照等级设定相应的点值,每个职位经过分析、评价后得到一个具体的量化的分数,分数值越高则岗位的价值越大,分数值越小,则岗位价值越小。岗位评价“对岗不对人”,岗位评价是针对岗位化为的级别,不是针对哪一个任职者;岗位评价先对同性质的岗位进行评判,而后根据评判结果细分等级;岗位评价指的是某个企业岗位的相对价值,而不是绝度价值。

  1.2岗位评价的方法

  1.2.1排序法

  排序法就是对各岗位进行综合比较,而后按照高低等级列出的顺序的一种方法。排序法是最早使用的岗位评价方法,主要包括直接排序法、交替排序法和配对排序法三种。直接排序法是最直接、最简单的岗位排序法,是直接对岗位进行高低排列的顺序;交替排序法是指先在所有的岗位中选出最高和最低的岗位,而后再在剩下的岗位中选出次高和次低的岗位,而后这样一直类推下去,最终排出岗位的高低顺序。配对排序法是指将其中一个岗位与剩下的其他岗位分别比较,最后得出一个综合分数,而后在根据分数排出高低顺序。排序法比较简单,在中小型企业中比较实用,但排序法缺乏工作分析,只是一句主管的判断评价,而每个人的主管评价又都不一样,因此对岗位层次复杂的企业不适用。

  1.2.2分类法

  分类法指先根据工作性质和说明书划分职务的类别,而后在某个类别中将职务进行细分,在每个细分的分类下再设置相同的职位评价要素,对职务进行定义,而后确定职务的等级数目。根据职务的等级组成薪酬的等级标准,每一等级的职务就可以设置相同的薪酬水平。因为划分等级时进行了比较准确的定义,分类法相对于排序法来讲减少了主观性,但在选择因素评价时没有采取量化,仍然具有一定的主管色彩。

  1.2.3要素计点法

  要素计点法又称为是评分法,是现在广泛运用的一种岗位评价方法。要素计点法先制定岗位评价的报酬因素以及二级因素,再经过专家对各级因素进行权重确定,而后根据这些标准对岗位进行评分,而后再根据市场工资率和本企业的发展战略制订出该岗位的具体薪酬。要素计点法比前两种岗位评价法更为准确和公平。它采用的是多层因素进行分析,区分了各岗位之间的差别,对薪酬的制定提供了可靠依据。

  1.2.4海氏评价法

  海氏评价法有效解决了不同职能部门的不同职务之间相抵价值的相互比较和量化难题,它主要使用三个薪酬因素,岗位所需的综合素质因素,责任因素和问题解决的能力。而后又分别将这个三个因素细分为两到三个因素,并对每个因素定义划分等级。这三个因素又都交叉分析,实现多角度的薪酬描述。海氏评价将工作条件的因素单独拿出来分析,这种岗位评价涉及的因素比较多,对岗位评价更为复杂和科学。

  1.3岗位评价的原则

  1.3.1标准统一原则

  标准化能够使工作质量得到保证,对技术要求比较统一,有利于降低劳动本提高工作效率。岗位评价中的标准化原则,不仅保证了岗位评价工作的规范化和评价结果的可比性,而且还可提高岗位评价的科学性和效率性。岗位评价的标准化是衡量劳动者消耗劳动大小的依据、岗位评价技术方法等程序做出的统一规定,是岗位评价工作的依据和准则。

  1.3.2能级对应原则

  在管理系统中,根据管理功能的不同将管理系统分成级别,并把相应的管理内容及管理者划分到相应的级别中去,这是管理中的能级对应原则。岗位在企业工作中的性质、繁简程度、责任大小等因素决定了该岗位的能级大小。

  1.3.3实用性原则

  岗位评价必须以企业的实际发展为根本,从企业生产和管理的实际出发,选择能促进企业生产和管理发展的因素,尤其要选择能够直接应用劳动企业管理实践中的因素作为评价因素,使评价结果能够直接应用于工资、福利等劳动管理实践中,以提高岗位评价的使用价值。

  2.薪酬设计的相关理论概念

  2.1薪酬设计的概念

  薪酬有广义和狭义之分,广义的薪酬指的是企业员工完成工作而获得的货币收入和雇主对其工作肯定发放的各种福利之和,包括基本薪酬、绩效薪酬、技能薪酬、福利薪酬等等。狭义的薪酬指的就是员工的基本薪酬,即依据岗位评价而确定的薪酬。薪酬设计是指企业为了更好地体现员工工作报酬的公平性,继而通过确定岗位薪酬、技能薪酬、福利薪酬及能力薪酬等来对员工薪酬进行系统的设计,建立公平、合理的薪酬结构。

  2.2薪酬设计的相关理论

  薪酬具有调节、保障、激励三个功能,薪酬是相当复杂的社会经济现象,薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬。薪酬管理理论主要有两大理论基础,经济学基础和心理学基础。从经济学角度来研究薪酬制度,主要从制度学派的代理理论和劳动经济学的角度两个方面来研究的。美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代提出了双因素理论,他的这种理论区分了两种层次的激励,工作中的满意感是激励工作行为的重要力量。赫茨伯格的双因素理论告诉人们,必须满足员工的高层次需要,才能达到激励员工的目的。

  人力资本理论认为,工资水平主要取决于每个员工自身拥有的人力资本存量。人力资本是通过人力投资在劳动者身上体现,表现为劳动者的技能、知识、经验、资历及健康状况等,在劳动者身上以质量和数量的形式表现即为人力资本。在分析薪酬管理理念时,劳动经济学理论是一方面的解释,但制度学派中的理论对薪酬管理也有着重要的意义。

  20世纪50年代,美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论,他认为工作中的满意感是激励人工作行为的重要力量,导致不满意的因素是性质完全不同的两类因素。成就、上级及同事的认可、进步与成长、责任感,这些不与工作环境条件相关联的激励因素是激励员工工作的第二层次。在激励的过程型理论中,公平理论、期望理论、强化理论是最被广泛运用的。公平理论认为,报酬对员工行为的影响,取决于员工对报酬公平与否的评价。

  2.3薪酬设计的步骤

  2.3.1薪酬设定的原则和策略

  薪酬制度是企业人力资源的重要组成部分,而企业人力资源战略的落实是企业发展战略、经营战略和文化战略的落实。企业薪酬制定的原则需要在企业各项战略的指导下进行,薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件,对以下内容有明确的规定:对员工本性和总体价值的认识、对专业人才及营销人才价值的认识、对管理骨干和高级管理人员的价值认识;公司工资分配政策与策略,公司基本工资制度和分配原则等。

  2.3.2对工作进行分析

  工作分析是薪酬设计的基础,是对各项工作所需技能、知识的系统认识过程。工作分析可分为六个步骤:首先明确工作分析信息的作用;搜集与工作相关的背景信息,确定工作流程图,工作流程图提供与工作相关的详细信息;选择具有代表性的工作进行分析;搜集工作分析的信息;编写工作规范和说明书。

  2.3.3对职位进行评价

  职位评价能够比较企业内各职位的相对重要性,为外部薪酬调查建立统一评估标准,是确保薪酬系统达成公平性的重要手段。计分比较法是职位评价方法中常用的方法,首先确定薪酬分配的评价要素,而后定义权重和分数。

  2.3.4薪酬调查

  薪酬调查即是采用多种手段获取相关企业职务的薪酬水平,解决薪酬的对外竞争力问题。通过调查与本公司有竞争关系的企业,可分析员工流失方向及招聘来源。薪酬调查通常包括委托专业机构进行调查、企业之间的相互调查、在公开信息中了解。

  2.3.5薪酬定位

  了解相关行业薪酬体系之后,可根据自身企业状况确定不同薪资水平。国家的宏观调控、行业自身的特点、人才的供应情况、通货膨胀、工资增长水平等都能影响着薪酬定位。对于一个公司来讲,人员的素质要求、公司的支付能力和盈利能力是决定该公司薪资水平的关键因素。

  2.3.6薪酬结构设计

  薪酬结构设计一般需要考虑五方面的因素,一是员工职位等级,二是员工的工作时间,三是个人的资历和技能,四是个人的工作绩效,五是公司的福利待遇。在工资结构上,分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利。[4郭力宾.我国中小企业绩效考核问题浅析[J].内蒙古民族大学学报.2011(03)]4薪酬结构设计是一个系统的过程,对职位进行评估分析来确定基本工资,对工作表现进行评估,确定员工的绩效工资,对公司的盈利能力和支付水平进行评价,确定公司的整体薪酬水平。

  3.岗位评价在薪酬设计中的作用和运用步骤

  3.1基于岗位评价的薪酬设计步骤

  3.1.1岗位评价的薪酬设计框架

  企业激励员工的措施很多,但薪酬无疑是最直接也只最管用的措施之一。企业要想有长足稳定的发展,企业员工的衷心和稳定是必须的保障,而薪酬的制定对员工的影响是非常重大的,薪酬设计的是否科学直接关系到员工的工作努力水平,进而影响着企业的经营效益。企业薪酬设计从操作层面来看,可分为六个阶段,工作分析、岗位说明、岗位评价、岗位归级、外部的薪酬调查和薪酬设计。

  3.1.2岗位评价在薪酬设计应用的基础工作

  (1)工作分析。工作分析是人力资源部门开展工作的基础。工作分析的方法很多,在实践工作中,人力资源工作者应该根据本公司的实际发展情况,选择最合适的工作分析方法,从分析工作的目的和实际情况出发,分析目的不同,采用的分析方法也有所不同。在基于岗位评价的薪酬设计中,选取的工作分析方法主要是分析方法的综合,又称为是“鸡尾酒式“的分析方法。

  (2)岗位说明书。岗位说明书是工作分析结果的直接体现,正如产品一样,产品有产品说明书,岗位评价也有岗位说明书,只有说清楚了“产品的标准”,明白企业中各岗位的标准,才能进一步充分实现它的功能。岗位说明书的制定是建立在科学的工作分析环节上的,在工作分析的各环节中,岗位说明书的编著需要建立在实际的工作调查和分析基础之上。

  (3)岗位评价。有了科学的工作分析和岗位说明书,岗位评价的准备工作已经完成,接着便可以采集数据,通过岗位评价确定企业中每一个岗位在组织中的相对价值,岗位评价是薪酬设计的基础工作,是人力资源管理中必不可少的环节。岗位评价的方法很多,笔者在论文第一部分已经了详细论述过,这里不再做过多介绍。

  3.1.3薪酬设计的核心问题

  (1)薪酬水平的定位

  根据不同企业的实际发展、战略规划及人力资源管理政策,基于不同的岗位级别,一个企业的薪水制定可以有多种政策,如何用简单的数轴线来表达的话,岗位级别与薪酬的线条可以多种样式,有的线条比较缓和,有的线条比较陡峭,其所代表的涵义是不同的,这就意味着企业内部的岗位薪酬水平存在差异。薪酬政策指导线可以是线性也可以是非线性的,以此反映出岗位价值与薪酬之间的不同关系。

  (2)薪酬等级的确定

  把价值相近的岗位进行合并,制定出统一的相应薪酬,就是薪酬等级的制定。企业可根据相对价值的高低对岗位制定出不同的薪酬等级。薪酬等级的制定目前还没有确切的计算公式可依据,以及应该设定多少等级的书目也没有一个统一的标准,这些都需要企业理论联系实际,根据企业自身的发展情况和战略目标,结合市场同等岗位薪资水平来综合制定。

  3.2岗位评价在薪酬设计中的作用

  3.2.1跨部门岗位价值的平衡性

  在企业中,同一部门的纵向的岗位差异容易确认,但对不同企业、不同部门、不同区域之间的横向岗位评价难以衡量,这也是薪酬设计的重难点。通过岗位评价继而分析得到企业中岗位规模,降低主观思想对岗位的相互比较,据此明确分出岗位的级别。岗位评价解决了原来难于横向比较的问题。

  3.2.2薪酬级别建立的基础

  薪酬制定中最基本的薪酬是基本工资,而基本工资的制定是基于岗位工资而制定的。通过岗位评价建立起清晰的岗位职级图后,就可以根据职级图分辨出不同岗位之间的差别,结合企业的薪酬制度进行企业的岗位薪酬制定,薪酬设计中的基本薪酬制定得以明确制定。

  3.2.3基本工资支付政策的依据

  每个企业的实际发展情况不同,因此薪酬策略也会有所不同,根据企业的发展规模、所在行业、发展阶段、盈利水平等因素综合制定本公司的薪酬制度。针对员工来讲,他们更关注薪酬制度是否公平合理,自己在公司的薪酬是否和自己的付出成正比,岗位评价恰恰克服了原有薪酬体系中没能从岗位的工作性质来客观、科学分析岗位价值的弊端。如果岗位评价能够运用得当,理所当然的能够成为员工基本薪酬制定的客观依据。

  3.2.4提供外部岗位薪酬比较的依据

  企业在设计薪酬结构时,不仅要单单考虑到公司内部的公平性,还要兼顾本企业的薪资水平在市场竞争中的影响力,这样综合考虑才能实现人才的合理运用和对成本的有效控制。站在员工的角度来看,员工在做内部薪酬比较的同时,也会和同行业其他企业的岗位薪酬进行横向比较。如果企业能够使用同一种岗位评价工具,就可以进行不同企业同一职级的横向比较。

  3.2.5长期性作用

  企业在长期的经营中会随时根据企业发展状况、市场环境变化对薪酬结构进行随时调整。已经基于岗位评价建立薪酬制度的企业,只需要根据企业内部和岗位内容的变化状况建立相应的评价调整即可,这样建立起来的薪酬制度就可以起到长期适用的作用。通过岗位评价建立基本薪酬制度既可以节省大量的精力和时间,还可以减少人为因素,降低企业的管理风险,提高企业的管理水平,有利于企业员工的长期激励。

  4.加强岗位绩效薪酬体系实施的保障

  4.1绩效考核体系与实施措施

  绩效考核体系可以从职责分解、目标分解、责任落实、考核评价四个方面进行设计。职责分解是以企业发展目标为主线,按照企业的业务流程对企业各部门的主要权责进行明确,继而将组织目标落实分解到每一个岗位上。以《岗位说明书》为基础,通过部门职责的细化和工作流程的分解,将企业的具体责任分化到每个岗位上,并明确该岗位应该承担的职责,以及胜任该岗位的工作能力,以及岗位素质和岗位考核等具体规定。

  目标分解是企业经营活动的出发点和最终归宿。按照企业的战略目标,制定出企业年度工作总结和关键绩效指标,在企业各部门进行沟通交流的基础上,将企业总目标逐级分解,并制定出针对各级的关键绩效考核指标。而后,建立目标管理责任制,逐级签订相关的目标管理责任书,明确经营责任和考核奖惩制度,将企业经营目标和管理指标落实到各部门、各岗位。

  考核评价应该遵循公开、透明、公正、客观、定性与定量结合、收入分配与考核结果相挂钩的原则。企业各部门岗位要明确岗位职责,明确考核内容,充分体现出考核的公平重要性。在考核内容上,应按照各级不同责任书规定的内容和考核指标进行考核,部门考核主要包括日常工作管理、工作任务和目标、部门建设三个方面。个人岗位考核主要包括个人的岗位业绩、岗位协作、工作能力、工作纪律、工作态度等。个人岗位的具体考核内容有各部门具体制订。

  4.2岗位绩效薪酬体系的运行监控

  4.2.1薪酬体系监控的任务和要求

  岗位绩效薪酬体系的监控主要包括三方面,一是检测薪酬体系的设计目标是否合理可行,薪酬系统是否建立在符合企业发展目标的基础上,对员工行为进行的补偿或奖励,能否引导员工行为趋向组织目标。二是监测薪酬体系运转的状况,监测薪酬体系的运转是否达到了预期效果,实际效果和预期目标有多大差别。三是为薪酬体系变动提供调整依据,当企业内部或外部环境发生变化时,为薪酬体系的及时调整提供改变依据。

  岗位绩效薪酬体系的具体要求包括,首先薪酬体系监测过程要科学,薪酬体系监控规范化和制度化,薪酬体系监控采集信息具有真实性,薪酬体系监控具有灵敏性。

  4.2.2薪酬体系监控的内容

  薪酬战略监控:监控企业薪酬分配制度是否符合企业的发展战略、发展目标、价值观;监控薪酬体系的运行是否与企业资源管理系统各环节协调;对薪酬体系的运行结果对比分析,找出偏差度及其原因。

  薪酬结构监控:薪酬纵向结构在企业内部公平性方面是否存在问题;薪酬横向结构在发挥调动员工积极性和薪酬激励功能上是否有问题。

  薪酬水平监控:监控企业现行的薪酬制度是否对员工有吸引力,是否具有外部竞争力;薪酬水平与企业整体薪酬预算目标符合;薪酬水平与薪酬结构关系是否协调;企业内部的薪酬水平与外部市场薪酬水平的差异状况。

  4.2.3薪酬体系监控的措施

  将薪酬体系监控任务逐层分解到各部门,明确责任人员。对企业薪酬运行状况进行调查分析,对企业员工进行访谈或者问卷调查,及时发现薪酬体系运行中的问题。建立薪酬专家、企管人员组成的薪酬分析小组,对薪酬体系采集各类信息进行分析,及早发现问题解决问题。

  4.3岗位绩效薪酬体系的调整

  4.3.1薪酬水平的调整

  薪酬水平调整的主要目的是保持薪酬的内外部公平性。由于外部环境的不断变化,物价水平不断上涨,使得薪酬水平不断调高。薪酬水平的调整主要包括个别薪酬调整和整体薪酬调整。个别薪酬调整指的是基于个别岗位的市场薪酬水平发生了显著变化,或者企业中的部分岗位的战略重要性有所显著提高,企业可根据岗位的显著变化对岗位进行重新评估,个别薪酬的调整主要体现企业内部的公平性。整体薪酬调整是指市场薪酬水平整天变化显著,或者企业经营状况发展变化,对企业全部岗位进行一定的周期调整,整体薪酬的调整体现出外部公平性。

  4.3.2薪酬结构的调整

  薪酬机构调整是为了保持企业薪酬体系的价值导向,是为了适应企业内外环境因素的变化,更好发挥薪酬的激励功能。薪酬结构调整包括横向结构调整和纵向结构调整。薪酬横向结构调整主要是固定薪酬和变动薪酬比例的调整,还包括单元结构比例的调整。薪酬纵向结构调整主要指薪酬等级数量和等级幅度的调整。

  4.4岗位绩效薪酬体系的配套管理

  为保证企业岗位绩效薪酬体系的正常运行,企业就必须建立起与岗位薪酬体系相配套的管理制度和有效运行管理机制。制定《企业岗位绩效工资制运行管理办法》,明确新招收员工工资确定方法和特殊情况下的工资待遇,保证薪酬体系的正常运行;制定《企业经营管理者年薪制办法》,明确年薪考核范围、构成与确定、支付与管理规定,规范年薪的分配制度;制定《绩效考核指导意见》,包括指导性比较强的考核内容、考核程序、考核标准和卡和结果的运行办法,并制订出考核细则;制定《企业年度薪酬分配方案》,制定出企业长期的薪酬战略目标,提出企业工资分配目标、分配方式和意见,制定公司年度薪酬分配目标等。

  制定出配套的管理制度,首先薪酬水平决定制度,形成按照公司薪酬战略、市场薪酬水平和公司效益、效率状况决定薪酬水平的制度,并根据相关指标的相互变动,随时调整薪酬水平;薪资总量审批制度。企业对各部门完成考核指标的状况,每季对公司效益薪资总量提取情况进行结算,保证季度间薪酬水平相对均衡;薪酬储备金制度,对于超额完成经济指标的部门或员工,可按适当比例预留薪资储备金;薪酬分配分析制度,企业及时总结薪酬分配体系,及时找出分配中的问题,有针对性研究制定措施,严格执行分配政策。

  5.新源机械有限公司的薪酬设计

  5.1新源机械有限公司背景介绍

  新源机械有限公司地处长江之滨的靖江市,南依沪宁高速,北靠宁通高速公路,京沪高速、新长铁路从境内通过,与无锡、张家港隔江相望,地理位置优越,水陆交通十分便利。

  公司经数年的建设发展,拥有固定资产1500万元,自有流动资金1800多万元,占地面积2500m2有离心铸造、EPC负压铸造、碱性苯酚树脂砂型铸造、硅溶胶精密铸造、机械加工、热处理、装配铆焊等车间。主要产品有:高镍铬合金、耐磨损、耐腐蚀、耐高温、耐高压炉管、辐射管、炉底辊;离心铸件;硅溶胶精密铸件;高线、棒材及切分导卫总成及备件。产品配套于国内多家冶金、电力、化工、矿山企业。

  5.2新源机械有限公司薪酬制度的问题

  新源机械制造有限公司是一个具有三十多年历史的中型机械制造企业,在2009年公司现有员工2500人,有十大机械车间、五个检修公司和十二个管理处室,有150个不同的机械岗位,30于个检修工种,60多个不同的管理岗位。在当地颇有名气。

  改革前的分配制度,主要是按级别工资和资历工资进行分配,级别越高,工资越高,资历越老,工资越高。这种分配制度的理论依据是这样的:干部级别越高,说明他的责任越重,于是,按照“多劳多得”的分配原则,工资也就越高。级别对责任的描述,并不精确。而工龄工资,则是建立在马克思的剩余价值理论基础上的。一个人参加了工作,他创造的价值,一定是多于他的工资所代表的价值的,是为剩余价值。一个人工作年限越长,资历越老,说明他为社会创造的剩余价值就越多,因此,按照“多劳多得”的分配原则,他就应该得到较高的工资。职工无论干多干少,干好干怀,都不会影响个人工资分配,工资分配存在严重的平均主义。

  5.3基于岗位评价的薪酬设计应用

  2009年后,公司完善了法人治理结构。在分配上彻底打破了大锅饭,实行了岗位工资制。2010年企业管理层针对岗位工资制定标准的问题进行了深刻研究,决定对公司所有的岗位进行岗位分析和岗位评价,根据评价结果制定岗位薪酬。

  2010年2月成立了岗位分析、岗位评价领导小组,组长由一名副总经理担任,由工会副主席、人力资源部部长、人力资源部副部长、企业管理部部长、人事主管、工资主管、生产部部长、机动部部长、三名员工代表组成。随即制定了《岗位设定、分析、评价制度及实施办法》,并在全公司下发,同时开始对此项工作进行大范围的宣传。

  2010年5月对公司所有岗位进行了重新设定,2010年6月完成所有岗位的《岗位说明书》制定,7月份利用一个月时间分级别、分层次对所有岗位重新进行了岗位竞聘。9月份制定出《岗位分析标准》,并针对“岗位分析和岗位评价实施办法”和“岗位分析标准”在全体员工中进行了问卷调查,参加问卷1324人,收到有效问卷1288份,达90%。问卷主要针对当前的工资体系是否满意、对岗位分析和岗位评价的认识、对“岗位分析和岗位评价实施办法”的看法、对“岗位分析标准”的意见和建议等。问卷收到了很好的效果,员工普遍对能否参与这项工作提了很多想法,对问卷调查结果在全公司进行了公布。

  通过两次专题会议后,于2010年10-11月在全公司开始进行岗位打分。正式打分前充分考虑了员工意见,由每单位出10-30人进行试打分,打分结果作为本单位正式打分的参考。正式打分人员由岗位分析、岗位评价领导小组成员、被评价单位两名领导、三名工人代表组成。打分在封闭情况下进行,并立即进行打分统计,计算出平均分后封存。待所有岗位全部打分完备后,针对各岗位情况,再由岗位分析、岗位评价领导小组成员对岗位分数进行微调,取整。

  分数调整后,公司组织了经理办公会。会议由岗位分析、岗位评价领导小组对这项工作进行了汇报,对各岗位分数进行划段,在每一个分数段内的分数统一取整,然后再根据公司的产量和工资总额计划、分数总额,计算出每一个岗位的吨产品工资系数,这个系数就是这个岗位的工资系数。

  公司按岗位评价所涉及因素分为五大项,即岗位技能、岗位责任、劳动强度、工作条件、岗位流向性。五大项按其在公司相对重要性,分配比重,再分别分解,所分解的分支因素在大项中的重要性分配基础分值。根据岗位实际情况在基分的基础上乘打分系数,各大项中的分支因素得分加权所得为本项得分,五大项得分分别乘各自在岗位评价中相对比重后加权取整得分为所评价岗位的岗位分。

  例如:选取公司某控制岗位为例计算岗位分及岗位工资:

  岗位技能要求项:文化素质水平选“中专”,岗位技能要求选“技术性熟练工作”,工作经验选“三年方可出徒独立操作”,专业技术知识选“专业性强,无兼容性”,基本工作能力选“需完成较复杂同类工作”。本项共得分(3.0×20+2.5×20+2.5×20+2.8×20+1.8×20)×25%=63分。

  岗位责任项:效益责任选“对本单位效益影响较大”,管理安全生产责任选“对本单位管理、安全、生产影响重大”,直接管理人数选“接受管理”,管理层次选“接受管理”,管理复杂程度选“日常事务工作”。本项共得分(4.0×30+5.0×20+1.0×15+1.0×20+1.0×15)×40%=108分。

  劳动强度项:工作负荷选“工作量较大,工作日内较紧张”,精神疲劳度选“任务有时限,并多样化,有压力”,体力劳动负荷选“一般性体力劳动”,工作难易程度选“工作技术性强,问题多变,需有一定专业水平”。本项共得分(4.0×25+3.5×25+2.0×25+3.0×25)×15%=46.875分。

  工作条件项:工作环境选“经常性在污染区内操作”,工作时效性选“需轮班作业”,工作危险性选“在‘三易’区内工作,且介质处于运转设备较多,高压区”。本项共得分(4.0×40+4.0×20+5.0×40)×10%=44分。

  岗位流向性项:岗位流向选“岗位比较固定”,人心流向性选“岗位比较重要,人员有向公司以外流动倾向”。本项共得分(4.0×40+5.0×60)×10%=46分。

  该控制岗位五项共得分307.875分,取整后得310分。该公司经过研究制定的工资标准是,“每生产一吨合成钢,100分系数可得工资0.08元”。如果当天生产400吨,那么该控制岗位该工人当天可收入310×0.08/100×400=99.2元。

  该公司将全公司150多个岗位划分成15个分数段,制定了不同的工资系数,根据每天的产量就可计算出每天各岗位的所得工资,使员工的收入更加透明化。通过两年多的运行,员工反映很好。

  如今该公司实行岗位评价薪酬制后,效果十分明显。员工的工作效率明显加强,产量也有了明显的提高,原来只有领导和重要岗位关心的产量,现在普通岗位也十分关心。生产系统每一个岗位都按小时询问并记录产量,生产上的每一件事情都牵动着每个员工的心,附属岗位为生产服务的意识也明显加强。

  结语

  薪酬体系是诸多学者研究的问题,而基于岗位评价的薪酬体系是薪酬体系中的基础部分,加强企业对岗位评价的正确认识,有利于企业能够制定出合理科学的薪酬体系。薪酬体系是一把双刃剑,科学合理的薪酬体系不仅能为企业节省开支,还能激励、吸引、留住企业所需要的优秀人才,有效的提高企业的组织绩效能力,但薪酬体系如果设计不科学,将会给企业带来诸多方面的危机。因此,企业要想在市场竞争日趋激烈的21世纪站稳脚跟,就必须建立一套符合现代企业制度要求的新凑体系。 

2020年7月19日 17:12
浏览量:0
收藏
站点标题-双击进行编辑

最新文章

会计论文
MBA论文
人力资源
工商管理
美术论文
汉语言文学
音乐论文
舞蹈论文
法律论文
财务管理
市场营销