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利泰纺织有限公司员工激励问题研究

  摘要:随着公司所有权和经营权分离,所有者与管理者之间形成了委托——代理关系,管理者为了实现自身效用最大化,必然对股东权益有一定程度的损害,为了有效解决这一问题,美国大型公司率先采用了股权激励模式,并迅速扩大到全球经济较发达的国家和地区,在取得较好激励效果的同时也提升了公司的业绩,从而使股权激励成为目前世界各国上市公司最为关注的激励模式。本文主要从利泰公司存在的问题,及其原因,还有对策行了分析,并就如何选择合理的激励模式提出一些建议,希望对国内上市公司提供一些借鉴。

  关键词:激励;激励模式;管理者

  一、利泰纺织有限公司员工激励的现状

  (一)利泰纺织有限公司企业简介

  太仓利泰纺织厂有限公司建于1905年,是中国民族纺织工业的前驱,全国大型工业企业。现有员工1700余人,以从事开发品种、提高产品质量为主的专业技术人员200余名。厂区座落在风景秀丽的苏南水乡,离上海仅60公里,水陆交通便利,地理位置优越。厂区占地面积30万平方米,建筑面积18万平方米。2013年底资产总额11亿元人民币。公司拥有15万纱锭,188台喷气织机,1万线锭,拥有乌斯特AFIS单纤维测试系统,HVI大容量棉花检测仪,条干均匀度仪,纱疵分级仪等全部国际先进测试仪器。其中,上世纪九十年代以来从瑞士、德国、日本等引进的先进设备占80%,装备性能居国内同行业领先。经进口清梳联加工纤维量占50%以上,精梳纱及混纺精梳纱等高端产品占85%以上,经自动络筒机加工的无结头优质棉纱占100%,织机实现100%无梭化,捻线实现100%无结头,纱、线100%经过国际先进质量检测仪器检测检验。主要生产:精梳全棉纱(线)、普梳全棉纱(线)、各类纤维混纺纱(线);全棉弹力布、竹节布、色纺面料、有机棉面料、芳纶面料、抗静电面料等。其中,精、普梳纱(线)质量进入乌斯特公报5~25%先进水平,坯布质量达到美国四分制标准20分100平方码水平。年产各类纱(线)2万吨及坯布2000万米,产品畅销国内外市场。企业通过ISO9001质量认证,“醒狮”商标被评为江苏省著名商标,“醒狮”牌纱、“利泰”牌布被评为江苏省名牌产品。2013年实现销售收入12亿元,自营出口创汇2300万美元。利泰是全国纺织工业先进集体、全国模范职工之家、全国自营出口先进企业、全国技术改造先进单位、全国守合同重信用企业,江苏省优秀利泰纺织、江苏省文明单位、江苏省先进基层党组织、江苏省模范劳动关系和谐企业,江苏省民营科技企业,连续十数年被评为中国棉纺织行业前五十强“排头兵企业”。目前,利泰是中国棉纺织行业协会理事单位、江苏省纺织工业协会理事单位、江苏省纺织工程学会理事单位、苏州市纺织工业协会副会长单位,已成为国内行业领军型企业。

  (二)员工激励现状

  1激励评价机制不公

  由于“大锅饭”思想存在,存在轮流“坐庄”获得奖励的现象。有些员工工作不积极,业绩不理想,也能获得相同的奖励,“干得干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样”的目标虽然早已提出,但终未很好落实。这将使部分员工觉得自己的付出和收获不成比例,的“我认为自己干的比较多,为什么奖金都一样?”,久而久之,员工就会失去工作积极性。

  2激励措施形式单一

  员工激励的形式多种多样,包括物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等,其中物质激励仍是目前国企主要的员工激励措施。随着员工物质文化生活水平的提升,员工“我们穷一得只剩下钱”的想法逐步增多,单纯的物质激励显然不能对员工进行有效激励。除物质激励外,其他方面的激励也同样重要,譬如工作上的即时肯定、给予员工一定的荣誉激励等,很多时候会带来良好的效果。

  3激励无差别化

  利泰纺织有限公司对员工激励不甚重视,或者贪图方便,假定所有人都被同样的事情所激励,没有制定细化的员工激励方案,对所有员工实施同样的激励方式。须知每个人的需求是不一样的,对不同激励的反应不同。因此企业要对员工进行分析,细分激励方案,实施有差别的激励。

  二、利泰纺织有限公司员工激励存在问题

  (一)缺乏科学的绩效评估体系

  绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,刘承担生产经营过程及结果的员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出定量与定性价值判断的过程。绩效考核对员工的激励作用是显而易见的,在绩效考核的过程中,一方面,员工可以看到自己积极工作后取得的成绩,并且成绩得到了认可,坚定了自己今后努力工作的信心;另一方面,员工也可以通过绩效考核认识到自己的缺点与不足,为今后明确改善的方向,以便将来做得更好。同时,绩效考核的激励作用还可以通过作为员工任用、员工报酬确定、员工培训、员工调配和职务升降的依据来实现。A公司采用360度考核问卷法,每年7月上旬进行年中考核,l月上旬进行上一年度的年终考核,分为自我评分、主管评分以及考核小组评分三个部分,考核内容涉及工作能力、工作业绩、工作态度等各个方面,所有考核指标均为定性指标,其中考核小组成员由各部门主管于每次考核前抽签产生,考核小组人员需对全公司所有人员进行评分,考核等级的划分是:90分以土为优秀,85一90分为良好,80一85为一般,70一80分为待改进,70分以下为不合格,每年1月根据考核结果发放年底奖金以及进行年度调薪。

  根据对A公司各层级的员工进行访谈得知,现阶段A公司的考核主要存在如下问题:

  1、考核定位不准确

  A公司的考核分为年中考核与年终考核,每年7月的半年度考核因未对考核结果进行相关运用,失去了考核意义,员工因此抱怨半年度考核浪费时间、增加工作量。而每年1月的年终考核作为年度奖金发放与年度调薪的依据,因而员工普遍认为绩效考核就是为了确定年终奖金及调薪幅度。

  2、考核内容不合理

  A公司在绩效考核过程中,同一个部门的员工考核内容完全相同,使用同样的考核表格,如业务部业务员与业务助理考核时所使用的表格相同。不同岗位工作内容工作职责不同,考核内容也应有所区别,考核相同的内容造成考核结果缺乏准确性。

  3、考核指标不科学

  A公司的所有考核指标均为定性指标,考核过程中,仅凭考评人主观意愿评分,缺乏公平性与可说服性。因此在访谈中,员工认为公司的绩效考核仅仅是个形式,优秀与否全凭主管个人感觉。考核不仅没有起到激励员工的作用,反而带来了负面效应,令员工觉得只要与主管搞好关系,自己就能多拿奖金。

  4、考评人选择不合适

  A公司的考核主要分为自评、主管评与考核小组评分,其中的考核小组成员是由各部门主管抽签产生的,基本上每个部门有2一3名员工参加,总计20一25人组成考核小组对公司所有员工进行评分。访谈中,参加过考核小组的员工以及未参加过的员工,均抱怨较多:首先,参加过考核小组的员工反馈对其他部门某些同事的工作不熟悉很难对他们进行考评,只能凭感觉或印象打分,而未被抽到考核小组的员工则称考核小组评估的分数无法反映个人的实际业绩,因为某些岗位工作性质决定该岗位员工与其他部门员工沟通较少,造成印象分不高;其次,为了考核小组成员在评估过程中不受外界干扰,每次都需要小组全体成员在特定时间规定场所内进行评分,但有些小组成员工作性质决定需要经常出差,很难保证所有考核小组成员都能按时参力11考评,每次考评只能多次协调大家的时f司,而年底各部门工作都比较繁忙的时候就更加难以协调;最后,考核小组因要对全体员工进行评估,工作量较大,员工对此也有一些怨一言。

  5、考核等级没有采取强制分布比例

  A公司的考核等级划分为5个等级:90分以上为优秀,85一90分为良好,80一85为一般,70一80分为待改进,70分以下为不合格,公司没有采取强制分布比例,因为年底考核结果关系到员工年终奖金多少以及薪资调整幅度,各部门主管到了年底总是心太软0,无论员工实际工作表现勿一、何,均考核优秀或者良好,甚至一个部门的员工全部优秀。根据公平理论我们知道,员工的工作积极性不仅与个人的收入有关,也与收入的分配是否公平密切相关,而A公司的考核没有拉开员工之间的差距,某些员工平时工作表现差强人意,考核时却与表现优异的员工考核结果相同,这样就造成考核有欠公平,扫-击了优秀员工工作的积极性,也不能激励表现较差的员工不断改进,不利于公司整体业绩的提升一。

  6、考核缺乏沟通与反馈

  首先,A公司的考核指标由公司制订,未经部门主管与员工沟通确认,员工对所在岗位工作目标以及评估标准知之甚少;其次,考核过程中,主管也未与员工就考核事宜进行沟通交流反馈,员工自评后就将考核表格提交主管评估,然后等待考核结果:最后,考核结束后,主管也未与员工进行正式面谈,反馈考评期间员工的成绩与不足。根据强化理论,我们知道,人的行为取决于行为发生时一出现在他们身上的情况:如果员工做了某件事情被表扬,比如达到了某项工作目标,员工将会继续做这件事情,如果员工做了某件事情受到了批评,比如出现了某项失误,为了不被再次批评将只好不再做这件事,同样的道理,如果员工没有做某件事情而被肯定,比如没有出现某些失误,员工会选择继续不做,如果员工因没有做某件事情而受到惩罚,员工为了不被再次惩罚,只好选择去做这件事情,但是,如果员工做或不做某件事情,都没有任何反应,员工就理解为可做可不做。

  7、考核周期设置不合理

  A公司每半年进行一次考核,考核间隔时一间较长,且平时也没有绩效记录,某些考核指标如工作态度等指标间隔时间过长,考核者对被考核者在这些方面的工作情况将失去了清楚的印象,只能凭主观感觉来评估,另外,考核周期过长也不利于及时对工作表现进行评价和反馈,不利于及时改进工作与提高工作绩效。

  8、绩效考核结果未被充分利用

  A公司的绩效考核仅被作为一种劳动分配制度,员工通过绩效考核仅关心能得到多少钱。根据赫茨伯格双因素理论我们知道,学习成长机会等激励因素更能激发员工的工作积极性,但A公司未能将绩效考核与这些激励因素结合起来,如根据考核结果给与员工培训、晋升机会等等,从而造成了A公司绩效考核未能充分发挥其激励作用。

  (二)薪酬激励作用不明显

  薪酬激励是通过提供给员工可以用现金量化的薪酬,来激励员工努力工作。薪酬是员工生存的基础和基本条件,因此薪酬激励对于提高员工的积极性很重要,例如有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现:在所有的工作分类中,员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为(在何处工作及是否留下)和工作绩效。同时,薪酬激励效果直接并能在短期内发挥激励作用,例如增加了员工基本工资,员工立刻就能感觉到被鼓励。

  A公司非业务人员的工资主要由基本工资、岗位津贴、职务津贴、工龄工资与年中双薪以及年终奖金组成,其中基本工资根据员工职级不同分为4个等级,分别为:经理级、主管级、高级职员、初级职员,岗位津贴根据岗位不同分为20个级别,职务津贴根据职务不同分为10个等级,工龄工资由基本工资乘上调薪比例计算得出,调薪比例由年终考核结果结合入职时间来确定(参照表2.1),例如考核等级为良好,加入公司1年半时间,基本工资为2000的员工,其当年工龄工资260元。年中双薪每年7月份发放。年终奖金也是根据年终考评等级来确定(参照表2.2),例如考核等级为良好,基本工资3000、岗位津贴1000、职务津贴500、原工龄工资300的员工,其当年年终奖金即为7200元。公司业务人员除上述薪酬外,每年年底公司会根据年度业绩为业务人员发放绩效奖金。

  通过与各层级员工面谈,笔者了解到,A公司在薪酬方面存在如下问题:

  1、公司整体薪酬水平偏低:在同行业企业中薪酬缺乏竞争一力,优秀员工流失比较严重:

  2、公司调薪幅度太低:公司每年年底将基本工资作为调薪基数进行薪资调整,基本工资普遍偏低造成了员工整体调薪幅度较低;

  3、公司薪酬内部不公平:绩效考核指标设定不合理,因而根据考核结果来确定年终奖金及调薪幅度也就有欠公平;

  4、薪酬未与业绩紧密联系:一方而,薪酬未与个人业绩紧密联系起来根据双因素理论,员工工资属于保健因素,如果将工资与绩效考核挂钩,根据员工工作绩效确定工资分配方式,此时工资就能成为激励因素,对员工产生激励作用。而A公司除年终奖金与工龄工资外,其他薪酬均为固定工资,与员工实际工作表现、工作能力、

  工作业绩等关联度小,A公司薪酬未能转化为激励因素,激励效果不显著。另一面,薪酬与公司业绩紧密联系起来:A公司除业务部绩效奖金与公司业绩有关,其他薪酬与公司销售量、利润率等都没有关联性,员工薪酬无法激励员工为完成公司目标提升公司业绩而积极工作。

  5、薪酬分配方式单一,缺乏长期激励效果:A公司员工薪酬发放方式基本都采用一次性现金发放,没有运用延期发放等长期激励方式,这就使员工倾向于追求短期绩效而不顾公司长期发展利益,也不利于吸引员工留在公司长期发展;

  6、绩效奖金奖励方案不透明:A公司每年年底根据当年的销售量以及利润率,提取不同比例的净利润作为绩效奖金奖励业务部员工。根据期望理论,由于A公司并未公布每年的奖励方案,造成员工绩效与奖励关系不明确,绩效奖金不能有效激发员工工作动机,绩效奖金激励作用有限;

  从以上的分析我们一可以看到,A公司的薪酬外部缺乏竞争性,内部缺乏公平性,同时未与公司及个人业绩紧密联系起来,不能很好的吸引、留住、激励员工。

  (三)福利落实不到位

  在员工福利方面,除国家规定员工必须享有的社会保险(养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险)公积金缴纳、国家法定节假日等福利外,公司还额外为员工提供了以下福利:

  1、住房保障:公司为员工增加了8%的补充公积金,以保证员工能利用更多的公积金贷款以及公积金还贷,同时,公司还根据工作年限以及职务等级为员工提供住房补贴,用于外地员工租房或购房员工还房贷;

  2、医疗保障:公司在缴纳了国家规定的医疗保险基础上,还有为员工以及员工未成年的小孩,提供一份商业保险,员工可以利用商业保险报销门诊医疗费、住院医疗费、女性员工生育医疗费等;

  3、休假:A公司员工除可以享受国家规定的年假、法定节假日假期外,每月还可享受一天带薪病假以及全年可以享受10天带薪事假,同时公司还为员工提供路程假、考试假、参加家长会公假等带薪假期;

  4、过节费等:每年五一、十一、元旦、春节发放过节费,每年7月至9月砚个月发放高温补助、一年一次旅游、一年一次体检、生日券、月饼券等;

  从以上我们可以看到,A公司福利比较健全,在访谈中A公司员工也认为公司福利比较全面,但却认为公司福利落实不到位、公司对福利的细节关注度不够,如旅游不能兼顾到时间、行程、环境等问题,员工生口到期才领到生口券或领到的生口券已过期,医疗报销周期长,没有专人跟踪处理报销事宜以及反馈员工报销进展等。访谈中,提到最多的字眼就是安排、细节、沟通、协调等,正是因为不注重细节-、安排不合理、沟通不及时、协调不顺.}勇,才-造成了目前福利落实不到位,员工意见较多。

  (四)员工培训体系不完善

  随着信息化社会的到来,当今企业面临的竞争越来越激烈,美国新一代管理学大师彼得圣古在其著作《第五项修炼》中指出,未来唯一持久的优势,就是有能力比你的竞争对手学习得更快。企业如果希望在如今知识经济快速发展与科学技术不断进步的环境中得以生存和发展,就必须通过不断的培训来保持自身的竞争优势。同时,员工如果不想在如今知识爆炸的年代被淘汰,也必须时刻通过培训来提升自我竞争力。因此,培训对企业与员工都有着非常重要的意义。

  培训对员工的激励意义主要体现在以下几个方面:-首先,基于员工个人发展的员工培训调查分析,增力了员工对企业的认同感与忠诚度;其次从员工自身来看,一方面员工希望不断学习新的技能知识等,以保证自身不被淘汰或得到发展,另一方面员工通过培一改善绩效后成绩可以被肯定,两方面因素造就员工有学习的需要,通过需要层次理论,企业为员工提供了培Ull的机会也就是满足了这种需要,员工被激励;再次,根据职业生涯管理为员工提供针对性的培训,帮助员工实现其个人目标,通过目标设定理论与ERG理论,基于员工职业生涯规划的培训制度,必将激励员工更加积极的工作以实现其个人目标,同时也激励员工积极参与培训。最后,根据绩效考核结果,为员工提供相应的培训,帮助员工改善绩效或储备高一级别岗位所需的知识技能等,在其知识技能满足更高一级别职务所需要的能力时得到提升,此时,培训即是对绩效考核优秀者的一种激励措施,同时,员工经过培UIJ后能得到提升一也是激励员工积极参与培训的一种手段。

  而A公司目前的培训,却存在很多的问题,具体体现在以下几个方面:

  1、没有培训需求调查与分析、培训项目和内容脱离实际:A公司员工参加的培训均由公司指定,基本卜就是公司领导临时感觉需要培训什么就培训什么,或者是工作中发生了问题才提出培训,缺什么就补什么,公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的调查与分析,公司培训未能与公司战略相结合,未能从组织层面、工作需求层查,在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要,而是凭领导感觉或HR个人工作经验来确定培训内容,甚至直接照搬其它企业的培训。根据马斯洛的需要层次理论我们知道,人们发生的所有行为是山最迫切的需要所驱使的,不同层次人员有不同的需要,如果员工是因自我需要而不是公司指派参加培训,员工培训将更有收获,因此培训需求调查与分析是设计培训内容的重要依据,也是培训能激发员工学习与自我提升的前提条件,同时,培训内容应该循序渐进:横向而言,针对不同阶层的员工应该设计不同的培训内容;纵向而言,针对同一阶层的员工在其个人发展的不同阶段应该选择不同的培训项目。

  2、没有培训计划:A公司的培训基本没有计划,培训时一间安排随意性很大,没有专门的培训管理制度,缺乏相应的培训规范和培训指导教材,甚至有的培训师也是临时选择的。一旦遇到企业的其它活动,首先让路的就是培训;

  3、培训方式单一:A公司培训大多采用内训,外训较少,内训基本上还是采用最简单的课堂式讲授,单纯的理论灌输,员工感觉培训枯燥乏味,对培训不感兴趣,从而降低了培训效果。

  4、只培训少数员工:首先,A公司对新入职员工基本没有系统培训,其次,每次外训都只培训公司管理人员,内训也只针对重点岗位重点培养员工,其他员工很少有参加培训的机会,最后,A公司领导认为做好手头工作最重要,所以每次有培训机会时,首先考虑的是工作是否繁忙,优先挑选工作不是特别繁忙的人员参训。

  5、缺乏培训后的跟踪训练,培训效果不理想:A公司领导认为公司培训占用了很多工作时间,也花费了不少人力与财力,但受训后员工的工作效率、工作态度等没有太大改变,这一方面是由于缺乏培训需求调查分析、选择的培训课程内容针一对性不强而导致的,另一方面,也是因为A公司培训过后很少进行跟踪训练与评估,没有为员工提供实现培训成果转化的条件,而成人学习遗忘速度快,培训之后如果不及时进行培训成果的强化训练,所学到的东西就会慢慢被遗忘。

  (五)忽视员工职业发展需要

  职业生涯管理是指建立在公司发展目标与个人发展目标基础之上,企业帮助员工制定其在本企业的职业生涯规划并帮助员工实现职业生涯规划的一系列活动。企业帮助员工制定职业生涯规划主要指企业根据公司近期发展目标与长远规划并结合员工个人兴趣、性格等,帮助员工制定职业发展目标并帮助员工确定行动方案的过程,而帮助员工实现职业生涯规划主要是指企业有针对性的为员工提供培训、晋升等机会,帮助员工实现职业发展目标的过程。职业生涯管理是一个动态的管理过程。

  孔子在《论语为政》中言:吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而从心所欲,不逾矩。孔子在七十岁能从心所欲不逾矩,正是因为他在二十、三十、四十、五十、六十岁时分别奠定了相应的基础,职业生涯规划的意义也山此可见一斑。同样也说明在职业发展的不同阶段,随着员工的知识、能力、经验等不断积累,员工职业发展的目标、任务等也应随之变化。双因素理论告诉我们,能激励员工积极工作的是那些与工作本身有关的激励因素,如工作具有挑战性、工作得到认可获得成就感、增加工作责任、获得晋升发展机会等。如果企业建立基于绩效考核与培训管理的职业生涯管理,就可以根据考核结果并结合员工个人职业生涯规划,提供给员工更多培训机会帮助员工成长,在员工能力得到提升后给与员工晋升机会,帮助员工实现职业日标,员工在这个过程中获得成一长机会的同时也得到了有效激励。职业生涯管理可以激励员工自主学习、积极提升工作绩效,以实现职业目标。同时,公司也因员工绩效的不断改进而提升了公司业绩。由此可见,职业生涯管理将公司发展目标与个人发展目标很好的结合了起来,公司的发展离不开员工的积极工作,员工的发展也依赖于公司这个平台,两者很好的结合为一个利益共同体,优秀的职业生涯管理能激励员工更高效更积极的工作,也有利于公司的长远发展。

  通过笔者调查了解到,A公司目前根据不同部门分别分为不同的级别,比如业务部分为业务助理、业务员、高级业务员、业务主管、业务经理等,设计开发部设计一师分为设计助理、设计师、高级设计师、首席设计师等。员工的提升基本由主管提出中请后进行审批,没有严格的相关提升标准。中高层有空缺时一般从外部招聘。同、付,当公司岗位出现空缺时,对员工进行转岗,如业务部业务助理有空缺时,可以山数据操作员补上,或者前台在公司任职一段时间后可以调其他部门做助理等,但转岗荃本上都山公司提出,员工再根据自己的意愿选择是否转岗。

  三、利泰纺织有限公司激励机制的对策

  (一)转变员工管理观念

  1、注重以人为中心的人本管理

  为了更好的激励员工,建议A公司注重以人为中心的人本管理,所谓人本管理即指企业管理要以人为本,把员工作为管理的出发点,所有管理活动始终把员工放在核心的位置,关心员工需求,重视员工发展,为员工营造良好的工作条件和环境,充分调动员工工作的积极性与创造性。实行人本管理,一方面员工潜力得到了最大限度的发挥,很好的激励了员工努力工作。另一方面,因员工的工作效率、工作业绩、工作激情均得到了提高,从而企业也能获得最大的收益。

  人本管理如何才能做到以人为本,简单来说,可以从了解员工不同特点、满足员工不同需要、做出基于员工决策、支持员工个人发展四个方而来着手。首先,了解员工不同特点。每个员工的能力、性格、特长、兴趣、职业价值观等都是不一样的,只有在尊重员工充分与员工沟通并深入了解员工的前提下,才能做到以员工为管理的出发点。例如在制定培训计划前进行员工需求调查、帮助员工进行职业生涯规划分析、在绩效考核后及时与员工进行绩效面谈与其一起分析优势劣势等。其次,满足员工不同需要。根据需要层次理论、ERG理论、目标设定理论,我们知道,处于不同阶段具有不同职业取向的员工,他们的需求是不一样的,当企业满足了员工的这些不同需求,员工才能感到被激励。例如为员工制定有针对性的培训帮助其提升自我、为员工提供晋升转岗机会帮助其实现职业目标、考虑员工在绩效面谈中的抱怨与要求并帮助其解决等等。

  再次,做出基于员工决策。员工参与公司的决策过程,并且公司最终作出的决策建立在兼顾员工发展、员工利益基础之上。根据双因素理论,我们知道与工作本身有关的那些因素是最能激励员工的,员工参与到工作目标、公司发展等决策中,更能增加员工对公司的归属感、忠诚度等。例如公司薪酬、绩效考核管理、员工培训管理、职业生涯管理等制度的制定与实施,都让员工充分参与一起讨论确定,员工将会更容易接受这些制度,同时这些制度的制定也更为合理,更容易落到实处,发挥其应有的激励作用。

  最后,支持员工个人发展。通过前面对A公司的分析我们己经知道,公司的发展是离不开员工的积极工作的,员工的个人发展也依赖于公司的发展。因此,只有支持员工个人发展并帮助其实现个人发展目标,才能更好的实现公司发展目标。

  2、树立所有直线经理人都是人力资源经理的管理理念

  通过对A公司存在问题分析与解决策略的探讨,我们可以看到无论是绩效激励、薪酬激励还是培训激励、职业生涯激励,都离不开直线经理的积极参与,甚至可以一说,只有直线经理主导员工激励,员工激励才能真正取得成功并落到实处。例如在绩效管理中直线经理就扮演着5个重要的角色,首先是合作伙伴的角色,直线经理应与员工就员工应做什么工作、员工工作应达到什么标准、员工为什么需要做这些工作、员工应在什么时间完成这些工作、为完成工作、员工需要什么资源与支持、员工应该得到什么样的培训与帮助等达成一致意见,第2个是教练的角色,在绩效管理过程中,直线经理应随时与员工沟通,辅导员工改进绩效,帮助员工获得达到绩效所需要的知识、技能等,第3个是记录员工的角色,直线经理应在日常工作中就员工绩效做出记录,以作为绩效考核的依据,第4个角色就是公证员的角色,绩效考核是薪酬、培训、职业生涯等的依据,绩效考核必须是公正公平的,直线经理在教练与一记录员的基础上,还需承担公证员的角色,最后一个角色就是诊断专家的角色,绩效管理或多或少都会存在一些问题,这就需要直线经理在每次绩效考核结束后,提出绩效管理中的问题与不足,并与其他直线经理一起分析改进的办法。

  因此直线经理应该是员工激励的第一责任人,在员工激励中所有的直线经理都应该是人力资源经理,直线经理对员工负责实际上也是对自己负责,因为员工得到了有效激励,才一能更努力更高效的工作,部门业绩也会随之得到提升。在这方面,华为就做得比较好,在华为人力资源管理体系中明确规定:各级管理者一首先是一个人力资源管理者,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指一导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐,是决定管理者晋升与认识待遇的主要因素。

  针对A公司直线经理不善于培训、发展、激励等人力资源管理工作的问题,建议A公司为直线经理们引进非人力资源的人力资源管理课程,帮助直线经理提高员工管理能力,同时,将员工管理作为直线经理人绩效考核的一项指标,作为评定直线经理人工作业绩以及决定其能否晋升的依据之一,促进直线经理人不断增强自身员工管理能力。只有当直线经理人的管理能力得到提升后,员工激励才能真正有的放矢并落到实处,发挥其应有的激励意义。

  (二)建立有效的员工激励制度

  1、完善在绩效沟通中循环的绩效管理制度

  通过前面对A公司绩效考核现状的分析,我们可以看到,A公司的绩效考核要真正发挥激励作用,还需注重绩效沟通与绩效考核应用等环节,实施循环的绩效管理。只有保持良好的绩效沟通,才能设定合理的目标,并及时反馈给员工业绩情况,为员工提供相应的指导,帮助员工改进不足之处,最终提高工作业绩完成绩效目标,从而达到激励员工的目的。因此,可以说绩效管理的过程就是一个绩效沟通的过程。另外,只有对绩效考核结果进行合理运用,刁-能实现绩效考核激励意义。要想实现绩效管理循环,具体需从以下几个方面进行完善:

  首先要通过宣导让公司高层、直线经理与员工重新认识绩效考核的意义:一方面与公司高层沟通绩效希望达到的日的,取得高层的支持,对于公司而言,可以通过绩效考核来提升公司绩效、减免企业内部的不良行为、用正确的人做正确的事、建立人才梯队计划、奖励并留住优秀人才;同时,与公司直线经理人就绩效考核意义进行沟通并提供相关培训:绩效考核是对直线经理人管理方式的一种反馈、可以通过绩效考核来改进团队表现、有助于分解部门目标,更好的实施部门计划、更好的认识理解团队成员利用团队成员优势、激励员工更积极的工作,更有的放矢的利用部门培训时间与预算等,提供有关目标管理的培训课程,培训直线经理人如了可对部门设立目标、如何制定不同岗位的绩效指标、如何考核员工的绩效,避免晕轮效应、近因效应等评分误区,通过培训让直线经理人学会绩效沟通的技巧与方法等等;最后对员工就绩效考核意义进行培训,参与考核指标制定让员工知道自己工作内容工作目标以及工作标准,员工可以通过绩效面谈与主管沟通自己需要的帮助支持等,绩效考核结果能让员工清楚看到自己的成绩被肯定,也能理解自我不足之处从而加以改进,自我能力得到不断提升,同时绩效考核也给了员工争取培训及职业生涯发展的机会。

  2、构建完整的薪酬体系

  A公司薪酬体系的不完整,造成了A公司薪酬激励效果不明显,甚至还带来了许多负面影响,建议A企业采取如下措施来提高或改善薪酬对员工的激励:

  1、提高薪酬水平与调薪幅度:参考行业及劳动力市场工资水平,适当提高员工工资与调薪幅度,以增强公司薪酬外部竞争力,更好的吸引员工、留住员工并激励员工;

  2、完善绩效考核管理制度:根据公平理论我们知道,对于员工而言,不仅关注自己拿到多少工资,还关注与他人比较自己所获得与付出的是否对等,而要做到公平合理的分配薪酬,就必须有科学的绩效考核体系来提供分配依据。

  3、完善并公布绩效薪酬分配方案:建议A公司在确定员工薪酬时充分考虑公司业绩、个人业绩因素,同时考虑采用利润分享、延期发放等长期激励方式。例如:对务部以及与其联系非常密切的设计开发部采用如下激励方案,业务部对公司原有业务以及开发成功业务分别提取不同比率业务净利润作为奖励金,奖励金中一部分及时发放,一部分作为期权需达到一定条件才能提取,针对设计开发部,可以根据设计开发成功的订单来进行奖励,如设计成功一款床品奖励3000元,设计成功一款地垫奖励1500元,开发成功一款面料奖励500元等等。

  3、注重福利细节处理

  根据双因素理论,对比员工在福利方面的意见,我们可以看出以_巨这些不满意的因素都属于保健因素,根据调查访谈我们知道,如果企业取消已经有的保健因素或者保健因素没有真正落到实处,就会产生极大的不良影响,会很大的打击员工的工作积极性。因此现代企业不仅要关注激励因素,更要关注保健因素,而月保健因素一定要落到实处,起到真正的保健效果。一方面在制定相关福利制度时注重细节,如医疗报销制度中明确报销流程、报销周期、报销联络人,有了这样清晰具体的制度,员工享受此项福利时将会感觉方便、贴心,另一方面在福利落实的过程寸,>司样关注细节,安排相关福利时,倾听员工建议与意见,了解员工需求,当员工对福利不满意时,及时与员工沟通,通过沟通寻求解决方法,以消除不满意。如在旅游结束时进行满意度调查,在绩效考核时增加部门互评都能有利于完善福利落实过程巾的细节之处。

  4、建立全面的培训体系

  从前面对A公司培训现状的分析,我们可以看到,A公司的培训体系非常不完整,要实现培训激励,就要建立全面的培训体系,具体应从以下几个方面进行调整与完善:

  1、应加强沟通,明确培训相关人员职责:从以上对A公司的调查我们可以看出,A公司不少员工都认为培训是人力资源部门的工作,没有意识到自己对企业培训应当承担的责任,但企业培训要想真正落到实处,公司全体员工都应该明确自己的职责,如人力资源部负责公司教育训练体系的制定与完善,根据公司年度经营目标及各部门员一培训需求,编制年度员工培训计一划,统筹各部门每季度培一训计划的制定及实施,负责组织临时性的跨部门培训及外训,负责保存所有培训记录,而各部门配合人力资源部进行公司教育训练体系的完善及培训的实施,根据部门年度工作计划及员工培训需求,确定每年度员工培训需求,记录本部门的员工培训实施记录(含上岗转岗、在职培训等内容)。根据职务说明书及岗位需求制定员工培训实施方案,并进行培训。各内部培训讲师根据相关的培训计划做好培训教材,根据培训需求,进行培训课程设计。

  2、进行全员培训需求调查与分析:建议A公司从组织层而、工作需要层而、个人层面进行培训需求调查与分析,例如每年年初,人力资源部根据公司年度经营日标,确定年度总体培训需求,之后各部门根据本部门年度发展计划,确定部门培训需求,然后由人力资源部针对基层员工以调查问卷的方式进行需求抽查,最后人力资源部根据公司、部门及员工的培训需求,确定年度员工培训需求并形成记录。

  3、根据培训需求合理安排培训计一划、制定符合需要的培训方式与课程:例如每年年初,根据年度员工培训需求,制定年度员工培训计划,每季度最后一周,各部门制订本部门下季度培训计划。一般我们可以将培训课程分为入职前培训、基础性培训和发展性培训三类,结合培训需求调查,根据不同层级员工不同阶段的需要,给与不同的培训。

  入职前培训是为了达到聚其心、规其行、提其能、明其志的目的,引导员工摒弃原有的某些工作理念工作方式等,让员工明确新公司的工作目标、工作要求,并学习新公司的工作规范、工作流程,以使员工更快的适应新的工作,同时帮助新员工建立与公司同事及团队融洽的关系,让新员工更好的理解并融入到企业文化中去。基础性培训是培训各岗位员工必须掌握的知识与技能,也是员工岗位调整、职位晋升、绩效考核后对知识、技能有欠缺者需加强的培训课程。要做好基础性培训,首先公司人力资源部应会同公司其他部门,对所有岗位进行分类,例如可以将岗位分为管理类、专业类、技术类等。然后在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。最后明确不同岗位的岗位职责、岗位要求,确定不同岗位员工所必须具备的知识、技育旨。

  每位新员工入职后,都先人由力资源部进行企业文化、公司规章制度等的培训,然后由所在部门会同其他部门一同进行岗前基础性培训,如岗位职责、工作流程等,并在整个试用期持续培训并记录在员工培训记录表,试用期结束前由主管评估确认是否合格。

  5、重视员工职业生涯管理

  通过与A公司的面谈,建议八公司可以从帮助员工确定职业规划与帮助员工实现职业规划两个方面来完善A公司的职业管理,具体可以通过以下几个步骤来健全公司员工职业生涯管理体系:

  1、公司职业管理分析

  根据公司近期发展目标及长远规划,确定公司需要的人力资源配置,同时,也能确定公司能提供给员工的发展平台。例如,每年年底或年初,对公司目前人力资源现状进行SWOT分析,公司根据发展目标所需要的人力资源,找出其中的差距,并制定解决方案,如培养培训相应员工等,同时将公司目标分解为各部门目标,然后,部门主管根据部门目标与员工进行对的.淡,讨论与确定有关员工个人工作目标、工作计划、职业规划,并在讨论过程中,明确如需达到工作目标完成工作计划实现职业规划,员工在今后需要付出的努力与需要改善的地方,公司需为员工提供的资源、指导与支持,接下来,根据面谈结果为员工安排相应培训或轮岗等。最后到年底或下一年度年初,主管再与员工对上一年度目标完成情况进行回顾与评估。在这个周而复始的过程中,公司可以发现优秀或有潜力的员工对其进行培养与提升,这样既可以确保个人在公司中的进步,其表现和潜力符合公司的需要,也确保公司中有合适的人力资源以满足公司的近期发展及长远规划。

  2、员工分析与定位

  首先,了解员工职业经历与关注点。比如员工过去的工作经历,曾经从事过哪些岗位的工作,在这些岗位中,哪个岗位哪段时间的工作成就感最大,具体带来成就感的原因是什么等等;其次,员工个人分析自身特长!兴趣!性格!需求等。特长是员工自身能力与潜力的表现。兴趣是最好的老师,只有当所从事的工作与自己的兴趣一致时,才会从工作中获得享受与乐趣,否则就会感觉工作是一种煎熬或者纯粹是赚钱养活自己的一种方式。但值得注意的是兴趣与特长是两个不同的概念,一个人对某项工作非常感兴趣,但并不代表这个人擅长于这项工作,所以对员工性格分析就显得尤为重要了。不同性格的员工适合不同的工作,性格分析是职业管理取得成功的前提条件。需求分析是员工个人职业价值观的分析,主要了解员工希望从职业中获得什么,根据ERG理论!麦克莱兰的需要理论,我们可以知道,每个人的期望从职业生涯中获得的东西是不一样的,只有当职业生涯规划与员工的需要一致时,才一能激励员工为了实现职业规划而努力工作。

  结论

  本文主要阐述了人力资源的激励机制在利泰纺织中作用,在我国还是一项新的工作,没有成熟的经验可循。在改革中既必须积极加以推进,又应该慎重从事,最好能先通过小范围的试点,总结经验后再在较大范围内逐步推开。企业的系统化人力资源实践可以赢得低成本竞争优势或歧异性竞争优势。成本型系统化人力资源实践可以为企业赢得低成本竞争优势,而资产型系统化人力资源实践可以为企业赢得歧异性竞争优势。成本型系统化人力资源实践通常采用相对简单的招聘和筛选程序、渠道、方法和手段。这样可以使招聘和筛选工作简单易行,程序较少,可以节省大量人力、物力,直接降低和控制招聘和筛选成本,有利于建立相对成本较低的优势。而资产型系统化人力资源实践则倾向于采取复杂的招聘和筛选系统。严格细致的招聘流程、审查过程,可以保证招收到高质量的人才,有利于企业的后续人力资源实践活动,如培训、开发和人力资源配置,有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势,但复杂的招聘和筛选系统的运用必然耗用企业大量的资源,增加企业的成本。

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2020年7月19日 16:39
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