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DR集团多元化经营战略研究

  摘要:经济发展新态势下,企业之间的竞争日益复杂激烈,随着经济一体化的发展,大型企业愈发重视多元化经营所带来的诸多效益,纷纷转变传统发展模式,制定多元化发展战略,注重资源利用,加强合作共赢。在此背景下,如何实施企业集团多元化经营战略,以便为战略管理提供支持,已经成为当务之急。笔者将以DR集团为例,深入了解分析DR集团实施多元化战略的实施现状,分析其带来的多元化战略经营的启示,如合理分配利用企业现有资源、增强组织结构柔性化与协调性以及进一步推动人才战略实施,以期为相关管理者进行多元化战略决策制定提供有价值的参考。

  【关键词】:DR集团、多元化经营、战略管理、启示

  第1章绪论

  1.1选题背景

  随着经济全球化的深入发展,大型企业日渐增多,其竞争也愈发激烈,为使得企业集团拥有强有力的核心竞争力以及可持续的发展潜力,多元化战略凭借其分散风险,持续经营等优势,开始走入管理者的视线,国内外诸多企业进行了多元化战略经营的实践,例如国外的通用电气、佳能公司、松下企业等,国内的TCL集团、美的集团、春都集团和金地集团等,他们很好地把握了多元化发展的“尺度”,利用自身资源与实力成功地完成了专业化经营向多元化经营的过渡,为企业赢得了更好的绩效。但是多元化发展是一把双刃剑,其存在经营风险,一但运用失误,则会导致企业的失利,甚至破产和倒闭,例如春都集团、巨人集团等企业的多元化战略的失败也令人深思。故而许多企业在专业化经营与多元化战略之间的选择往往慎之又慎,多元化经营是否能够为企业注入新的活力,带来旺盛的生命力成为众人关注的焦点。

  自1997年至今,全球100强企业中实施多元化经营的企业占比不断升高,资本运作手法日趋多样,同时也引发了“兼并浪潮”,例如19世纪80年代的“美国业务重组时代”、19世纪90年代的“本业回归”等,兼并浪潮持续未段。这引发了众多学者对多元化战略经营的研究与探讨,他们试图从企业的经营绩效、经营时间等角度来对多元化经营进行实证分析。但不可否认的是,多元化经营已然成为大型企业集团发展的趋势,目前多数的跨国集团都选择了在专业化基础上开展多元化模式。在这种背景下,提高对企业集团多元化经营战略的认识,提出符合我国企业发展的针对性的对策与建议,十分必要。

  1.2研究目的和意义

  (一)研究目的

  本次课题的研究目的在于以下三方面:

  首先,在对国内外研究成果的了解下,掌握企业集团多元化经营战略的基本概念,明细其多元化与企业绩效、多元化与企业核心竞争力的关系,了解企业集团多元化经营战略的相关理论。

  其次,与DR集团为研究对象,理清其多元化发展历程,深入挖掘DR集团实施多元化战略的现状,从DR集团多元化战略经营实践中获得启示,促进其他企业多元化战略更好的发展。

  最后,经过本文的对DR集团多元化战略经营路径的探索,能够为更多企业的多元化战略制定提供经验和教训,为其在商业模式上的创新提供有价值的参考。

  (二)研究意义

  1.理论意义

  随着越来越多的大型国际集团对商业模式的采用,其中有成功赢得强大竞争力的,也不乏失败的而致使企业一落千丈的,专业化经营与多元化经营成为学者关注的重点,二者哪个更好,更有利于企业集团日后的发展引起了学者的争论。相关研究众多,研究成果十分丰富,但是将对企业集团采取多元化战略的推动因素以及企业多元化与经营绩效的研究成果却较少。DR集团作为多元化战略成功经营的代表之一,其多元化战略实施路径十分清晰,且相对完善,笔者以其为研究对象,探究其多元化实施路径与经营效果,对丰富相关理论研究有着非常重要的价值。

  2.实践意义 

  我国市场经济的深入发展为集团企业的发展创造了更为活跃的环境与更多的发展机遇。随着我国企业集团规模的不断增大,资本的不断积累,以及愈发成熟的实践经验,多元化发展战略已经成为众多企业考虑采用或已经投入经营的发展模式。经济发展新时期,对我国大型集团企业经营行为、经营绩效以及发展趋向的探索十分必要。本文通过对DR集团多元化战略经营现状的探讨与启示,进一步发展多元化战略,同时也可以分析该商业模式的优势与弊端,为国内外同行提供借鉴,具有实际意义。

  1.3研究内容与研究方法

  (一)研究内容

  本文由以下七部分组成:

  第一章:绪论。阐明本次课题研究的背景及意义,介绍了本次课题研究中所采用的方法,定出了行文的方向。

  第二章:相关理论研究。明晰多元化与多元化经营战略的基本内涵与特征,掌握多元化与企业绩效、多元化与企业核心竞争力两组关系,并对资本组合理论、协同效应理论进行深入了解,为此次研究奠定理论基础。

  第三章:DR集团实施多元化战略的现状分析。以对DR集团的简介作为切入点,在此基础上理顺其从最初的单一化发展到后来的家电领域全面发展与非相关行业多元发展过程中战略转变,探究DR集团多元化战略实施现状以及实施的效果。

  第四章:DR集团多元化战略经营的启示。从战略实施宏观环境、集团核心竞争力、资源合理分配、战略联盟优势、人才战略实施以及集团文化建设六个角度分析DR集团多元化战略经营带来的启示。

  第五章:结论。对本次课题研究进行总结,指出其存在的不足之处,并对未来加以展望。

  (二)研究方法

  1.文献研究法

  对大量相关国内外文献进行阅读、分类、理解与总结,了解企业集团多元化战略经营的相关理论,为此次研究奠定理论基础,并且较为全面的掌握目前DR集团多元化战略的实施路径与经营现状,并在此基础上借鉴诸多建议与启发,结合DR集团多元化战略经营的经营绩效与限制因素,进行了深入思考,提出了建议。

  2.案例研究法

  本文釆用了案例研究的方法,以DR集团为主要研究对象,通过分析了DR集团多元化战略经营的内外推动力、经营绩效,为我国类似企业集团商业模式的创新提供了经验与启示。

  第2章相关理论基础

  2.1企业集团多元化经营战略

  (一)多元化与多元化经营战略

  多元化的内涵是指:多元化也就是指企业在新的领域推广新的产品,而不只是借用原有的产品用于新的市场,新产品与新市场二者缺一不可。

  多元化经营战略的内涵是指:从静态的角度而言,多元化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式;从动态的角度而言,多元化是指企业进入新产业的一种成长行为。

  (二)多元化与企业绩效的关系

  关于企业多元化对企业绩效是否存在影响的问题,国内外学者进行了许多探讨,研究结论主要为以下几个观点:

  认为多元化对企业绩效有影响的观点主要有:Capon(1981)通过对300家企业财务数据的分析,提出,多元化战略实施能够为企业带来更高的投资回报率。Montgomery(1988)通过对305家英国大型企业股价的研究,发现通过共享市场实施多元化业务的企业能够获得比发展集中型业务的企业更高的业绩。余鹏翼(2005)以1998-2002年间279家上产型企业作为样本,实证分析得到实施多元化战略的上市公司其多元化程度与公司业绩的变化时同向的。

  认为多元化对企业绩无影响的观点主要有:Shleifer(1984)提出企业进入非相关领域后的业绩下滑,故而企业在选择非相关领域的多元化经营时,没有专业性作支撑是失败的。Jammine(1990)通过对67个样本企业的行业资料与上市信息进行分析,提出企业多元化经营虽然能将风险分散,在一定程度上降低风险,但是并不能产生很高的收益。朱江(1997)选取了52家轻工业企业作为研究对象,分析财务数据,以资产收益率作为衡量标准,其认为企业是否实施多元化战略与企业效率高低并无相关关系。

  2.2资本组合理论

  投资组合理论是马克维茨提出的,其延伸内涵使企业集团可以通过多元化经营来分散经营风险,使得经营组合的效益大于几个单个业务效益的综合,且其风险远低于单项业务经营企业所会面临的风险。

  2.3协同效应理论

  协同效应的主要内涵是指:新老产品以及新老市场之间有着千丝万缕的联系,将其资源组合在一起床分利用,共同管理,从而达到更好的商场营销效果、降低生产制造以及物流运输的成本,并且是技术共享,另企业集团用更少的成本获得更大的收益。

  第3章DR集团实施多元化战略的现状分析

  3.1DR集团公司简介

  DR集团创立于1984年,32年来持续稳定发展,在“2016中国企业500强”中排名第84位,凭借其良好的企业形象与企业信誉,强大的集团实力以及不错的发展潜力,己成为在海内外享有较高美誉的大型国际化集团公司。

  DR集团旗下品牌众多,包括家电品牌海尔,定制家电品牌统帅,高端家电品牌卡萨帝,洗衣机品牌AQUA等等,2016年,DR集团大型家用电器品牌零售量居全球第一,冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜等也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。同时,DR集团涉及的行业众多,包括金融业务、物流业、地产业、通讯及IT产业等没发展态势良好。DR集团的多元化经营战略实践颇有成效,目前已经成为中国家电行业的佼佼者,产品多样,涉及领域甚广,创造了多元发展的奇迹。

  3.2DR公司实施多元化战略的现状

  (一)DR公司多元化战略经营的实施现状

  DR公司的多元化经营战略实施节奏是建立在其自身集团力量发展的基础之上的,其经历了从单一发展到内涵多元的业务发展,目前,多元化已然成为DR集团的主要成长方式,具体实施如下所示:

  (1)最初的单一化发展

  DR最开始采用了七年时间进行电冰箱产品的专业生产与销售,在企业运营、市场管理、技术更新、人才培养以及文化建设等方面都形成了较为成熟的运作方式。同时,借助相关优惠政策,DR不断拓展经营规模,先后兼并了青岛空调器总厂和青岛电冰柜总厂,并于1993年开始了多元化战略的制定与实施。

  (2)制冷家电系列产品

  在多元化实施过程中,对于新市场的寻找在所难免,因为产品具有其生命周期,且市场也有饱和度,在一行业处于市场处于饱和期的成熟产品很难再为企业带来盈利的大幅度提升,这就需要不断地进行寻找新的市场,挖掘新的利润增长点,在另一行业进行市场开拓,扩大市场,为企业集团注入新的活力。随着DR集团内部管理以及市场占有率的相对稳定,DR提出“东方亮了再亮西方”的设计,开始涉及、制冷柜、电冰箱等一系列制冷家电产品,在此过程中,DR集团合理的配置了企业现有的资源为打开新市场提供了强有力的人力、物力和财力支持,成功提高了集团盈利水平。

  (3)白色家电生产销售

  DR集团以1995年7月对青岛红星洗衣机厂的收购为契机,开始进入洗衣机行业,同时凭借自身资金、技术以及管理优势,大规模生产销售微波炉等白色家电。集团的人力、物理以及财力总是有限的,多元化战略经营的重点之一即是如何将有限的资源进行合理的分使之为企业带来利润上的最大化。DR集团面临越来越复杂激烈的市场竞争,积极转变经营模式,推动资源的优化组合,从而使得资源得到了充分的利用,使集团获得了飞快的发展。

  (4)家电领域全面发展

  随着DR集团的不断发展,1997年开始,其与西湖电子集团合作共赢,开始正式入驻以彩电、VCD为代表的黑色家电,至此,DR集团在家电行业的覆盖范围进一步扩大,几乎涉足了全部家电产品。为适应新拓展领域产业的发展,DR对自身管理架构与方式进行了大规模的重塑与转变,结合过去生产运营模式的刚性特征的优势和精华成分,又注入了更多的柔性化运作因素,以满足高技术、高创新的通讯等行业的要求。

  (5)非相关行业多元发展

  新时期,产融结合等经营模式逐渐增多,DR集团也凭借自己强大的实力迈向了医药业、房地产、物流业、通讯产品制造等非相关的领域,DR的多元化经营战略进一步发展。随着学习型组织的建立与知识经济的发展,人力资源战略的战略伙伴地位越发凸显,特别是在更新换代较快的家电行业以及DR集团近年来所涉足的通讯、房地产、金融等行业,人力资源在企业集团发展战略中不再仅仅处于附属地位以迎合生产战略或营销战略等与利润直接挂钩的公司战略。对人才资源的有效使用以及人员活力的创分挖掘对于企业的可持续发展具有重要意义。人才是DR集团多元化业务齐头并进的重要基础,DR集团的人员管理十分成熟,人才众多,在多元化战略实施的过程中,对团队成员的特征认识以及理念培养十分到位,充分的挖掘了人员的异质性,将其安排于适合自身发展的岗位,推动其潜力的挖掘与创造力的发挥,这也成为了DR集团的多元化发展成功的因素之一。

  当然,在多元化战略实施中也遇到了一些困难,但都完美的化解了。例如,自DR实施多元化战略以来,相继收购了多家企业,包括海外的企业,收购之后,资源整合是尤为重要的事情,特别是员工的管理问题,随着集团规模的不断扩大,经营文化与理念管理协调难度也有所增大,不同国家以及地区的文化差异使得集团公司在文化管理上产生了分歧,文化融合问题十分突出,比如在国内企业,失职员工的自我批评十分常见,但是国外许多对个人隐私的十分重视的国家则难以行得通,而集团员工的个人发展与集团的发展是休戚与共的,多元化战略实施必须具备强的企业文化来保证企业内部的凝聚力。DR集团企业针对此现象对生产环节进行了系统的调整,使得文化与理念的宣传与关注要涉及到员工生活、交际以及工作的各个环节,从而使得整个集团拥有强大的向心力。

  综上可见,DR集团以冰箱制造以及销售为起点,不断发展,先做到冰箱领域的首位后,大胆创新,进一步向相关家电领域进行拓展,如洗衣机、空调、电冰柜等,洗衣机产品甚至一举战胜“小天鹅”成为消费者最为青睐的商品。之后,DR集团又转变战略思路,重整组织结构,改变经营管理模式,进军金融业务、物流业、地产业等,现在已经形成了内涵多元的业务结构。具体如图3-2所示:

  (二)DR公司实施多元化战略的经营效果

  DR集团自1984年创立,即凭借从德国引进的先进技术打造DR冰箱品牌,坚持专业与质量,在冰箱行业成为了领头羊,这为DR之后的发展打下了基础。1992年DR开始制定并实施多元化战略并打造了发展契机,主要体现在以下四个方面:

  第一,多元化经营战略帮助DR集团获得了价格优势。DR集团自身日常管理与技术水平处于行业的领先地位,使得DR有能力将成本控制在同领域企业较低的位置,同时相对于经营业务单一的企业,DR集团借助其他领域的长时间支持,以采用较低的竞争价格,迫使竞争对手退出市场,赢得更高的市场占有率以及更好的市场发展环境,并在此基础上将精力集中于产品的质量与创新上,形成了良性循环。

  第二,实现了互惠采购,形成了规模效应。一个企业在不同领域内都与另一家企业有合作,那么合谋之后将两项合作相互补充后,就会使得企业获得更多的利益,大大降低生产成本。在采购上一旦企业的发展的两项业务在同一条产业链上,那么JIT的就十分容易实现,从而在降低库存,减少物流费用的同时,还能保证及时供应。DR集团的采购就很好的利用了这一点:首先,DR坚持在全球范围内的统一采购,利用规模效应,降低采购成本;其次,利用竞标、竞价手法进行采购则可将原材料采购价格再次下压;另外,在供应链环境下,采购管理被推到一个前所未有的高度,采购管理的成功与否直接影响企业的竞争力,DR集团十分注重供应链思想,而多元化战略则使得对供应商物流、资金流、信息流等的管理更加系统与便捷。

  第三,充分利用资源,降低了经营成本。在降低经营成本方面,多元化战略的实施是极为有效的,因为经营成本受到技术、原材料、资金、品牌等多方面的影响,实现多元化经营则可以利用集团过剩的资源进行投入,既可以充分利用资源,实现资源优化配置,又能够借助集团的品牌与声誉极快的帮助新的产品打开市场,赢得消费者。DR集团对品牌“DR”的使用,人们对DR长久的信赖以及DR“真诚到永远”的品牌保证都是的消费者的购买顾虑极小,品牌偏好使得DR在投资其他业务的时候省去很大一笔营销宣传费用。在此情况下,DR集团的经营成本大大降低,经营效率提高。

  第四,有效的分散了经营风险。

  企业想要长久稳定的生存下去,对风险的分散是必不可少的,企业的风险来源来自宏观环境、市场竞争者、自身管理运营、产品社生命周期以及国家政策调整等诸多方面,没有任何一家企业可保证自己的企业不回受到影响。多元化经营对风险的处理其实与理财的“不把鸡蛋放在同一个篮子里”十分相似,DR集团“东方亮了再亮西方”与其有异曲同工之妙,DR集团再将自己专业产品做大做强之后,相继投身于相关行业与非相关行业,使得资本运营的安全性大大提高,有效的分散了企业集团的经营风险。

  接下来,我们从其主营业务详细收入数据的角度,来具体分析一下DR集团多元化经营的效果。

  由上图我们可明显看出,DR集团在1993年-1998年期间,由于开始采取相关领域的多元化发展,其收入增长幅度大幅上升,1999年-2001年间,DR集团打破传统的领与观念,业务向与家电产业无关领域发展,其收入增长再次上升,到了2002年-2011年,DR集团采取内涵多元化的发展运营模式,其收入连年稳定增加。

  第4章DR集团多元化战略经营的启示

  4.1合理分配利用企业现有资源

  DR集团的内部资源积累与多元化战略实施之间关系的处理十分重视,技术资源、物资资源以及人才资源的分配是否合理,是否适合新拓展业务的发展都经过了决策者的慎重思考。要理清新拓展产业与已发展成熟的产业轻重从属关系,要时时刻刻关注从属业务和核心业务会产生了一些矛盾冲突,无论数量分配上的还是管理上的,因为资源毕竟是有限的,物资资源,技术资源,人力资源等的分配与当下DR集团业务的发展匹配度极有可能存在冲突与矛盾,不能本末倒置、“喧宾夺主”。要加强企业现有资源与新拓展业务的协调性可从以下三方面入手,首先,要对核心业务进行保护,重视顾客城忠诚度的维持;其次,要注重人力资源层面的协调,这既包括人力资源数量的协调,也包括人力资源结构的协调;另一方面,在进行新行业拓展之前要做好充足的准备与科学的所需资源数量计算,以保证多元化战略的实施效果。

  4.2增强组织结构柔性化与协调性

  DR集团传统的组织结构为金字塔结构和直线式多层级类型,不过这样的管理结构并不能更好地挖掘人才潜力,使之更好的为企业多元化发展提供建议。因为繁杂的层次会使信息传播滞后,也不利于及时感应外在变迁并迅速做出反应。柔性化的组织管理灵活性的优势逐渐得到DR集团的关注。加强组织柔性化更能迎合市场的发展特色、信息传递的要求,且其以知识型员工为核心的特征也符合当前DR集团多元化的发展要求,对资源配置方面做出了及时的调整,更加符合切实要求,也会帮助企业实现竞争力的增强。

  DR集团的组织结构日加成熟,开始趋向于网络化结构,这促进了信息的传递速度,使互动加强,效率得到提升,极大的降低了管理难度,它促使管理者站在集团多元化战略管理的高度来进行管理,并使管理跨度得到延展,权益下也促进了民主管理,而集体氛围也更加和谐。更重要的是,它有利于调动员工的主观能动性,加大了员工的工作责任心,增大了工作职位的挑战性,迫使组织成员自我加压,有利于人才更多的参与到多元化战略实施中来。

  4.3进一步推动人才战略实施

  集团的多元战略要想寻求新的发展,不能只就物质更新下功夫,思维模式等同样需要跟进时代。既要完成意识更新,也要加强管理制度的改进,促进相关管理的系统化。假如集团缺乏适合的战略内容,其多元化战略在实施过程中就无法获取到及时的支持引导。新时期,多元化战略的决策与必须形成人力管理者同决策者共同参与战略制定的模式,才能真正促进对人才的尊重和价值利益。

  1.制定有效的人力资源规划

  DR集团始终站在规划的角度看待集团的人力资源,共可分成三个层次,整体体规划、专项业务计划和实施计划。其中总体规划讲的是宏观目标,对相关原则方针进行归纳性阐述,其任务主要在于发挥引导作用,对集团人员配备形成前瞻性的把握。总规划属于整体性要求较高的一项复杂任务。在第一部分里,它要就发展战略内容进行简要阐述,将其中核心内容进行精准的把握,是战略成功的决定性步骤。毕竟很大程度上目标是否达成是由战略效力是否发挥来决定的。那么DR集团在编制环节,对于外部环境条件、区域人力资源等因素的作用就不能忽视。在总体规划的过程中,使集团高级管理人员和人力资源人员之间有密切的沟通,管理者必须掌握企业的准确信息,从而方便战略目标的敲定,并促进目标分解,使各分支能够形成同总目标相契合的目标内容。

  2.完善激励机制,稳定集团人才

  一支高素质的人才队伍是DR集团多元化战略实施的保障,想要稳定并留住人才,要关注以下两点:第一步不能忽视内部互动渠道的打造,沟通机制在人才对企业产生归属感的过程中起到重要作用。DR集团对人才需求的感应能够帮助其及时调整自身激励机制,并针对性地做出改进举措。通过员工访谈和每月的营业额情况对人员的情况进行分析,及时了解员工的工作动态和对集团的满意度,及时的发现和解决集团在使用人才中的问题。第二步是要形成市场特色的薪酬体系,并制定出将人才绩效考核体系及薪酬体系作为核心的激励机制,从而对人才贡献做出较清晰的把握。DR集团在薪酬方面要根据价值估计的差异而定,这样会让人才更有动力投入工作,促进组织目标的达成。而集团为人才提供的发展空间也会吸引新的人才进入。正确的人才选拔机制的诞生是根据合理有效的激励机制得来的,借助这一机制,人才的能力得到认可,并容易获得更大的发展机遇,因而DR集团必须具备科学的激励机制,建立相应的薪酬体系,来促进人才的进步。同时管理层必须在关注企业多元化带来的效益的同时,也应重视起人才本身的利益,尽可能实现双向赢利,这能够间接地推动人才为企业多元化战略经营做出贡献。

  4.4加强集团文化建设

  集团文化在整个企业集团当中起到的链带作用是非常大的。DR集团的多元化发展离不开文化的贡献,特别是在今天,更是需要强调文化因素。集团的价值理念,如“人企合一”、“以人为本”等,也都需要以文化为基石,并以文化为体现。加强文化建设要求集团能够具备相互尊重的平等的态度、主动性高的氛围,以及一定的奉献精神。通过竞争和合作间的协调,促进资源的最优利用,形成差异性互补,将知识转为竞争力促进集团发展。多元化战略实施背景下,要求企业做到以下几点:

  1.活跃文化气氛

  多元文化更需要柔性方式进行管理,对于其中的差异成分表示理解尊重,让员工群体能够从中吸取各种精华,促进自身创新能力的开发。DR集团始终采用开放的文化管理,让员工勇于表态,使得文化真正成为一种资源,并借此培养出大批人才。而根据文化中的差异,DR集团又按照特定情形做出筛选和配置,将各种文化加以整合,促进集团内氛围更趋和谐,且民主性更高,有利于员工学习和进修,并形成了DR集团特有的价值观内容,诞生出新的文化,为企业的多元化战略提供文化奠基。

  2.加强文化渗透

  集团文化对企业各局部、环节都需渗透,这就需要管理者具备一定的引导意识,将文化引领到正途上来,促进文化同组织条件的融合,让文化服务于多元化战略目标的实现。DR集团始终重视企业精神,它对员工的影响力是非常大的。多元化战略目标的制定和贯彻落实,都离不开文化渗透的作用。且要想形成客观的处事风格,养成民主活跃的讨论气氛,需要更加柔性化的文化来带动。DR集团借鉴文化管理经验,注重企业文化与人力资源的结合,使内部能够感受到温馨团结,让集团的综合实力更上一层楼。当然,管理者本身也需现行了解和吸纳各种优秀文化,对企业文化有宣传职责,要在组织当中形成模范形象,以此促进员工对文化的认知和吸纳。

  3.注重文化保鲜

  DR集团始终采取“请进来”与“走出去”的文化建设战略,关注企业间的文化交流,因为保鲜性同样是集团文化中不能缺少的一种特性。对文化方面的打造是持续的过程,不是一蹴而就的工程,而这意味着集团对文化的建设投入要持续,不断更新文化内涵,丰富文化内容,令企业文化能够同外部环境要求相适应,符合时代先进性。文化的激励作用也是不能被忽视和浪费的一种资源,集团需同员工及企业的奋斗方向保持一致,能够促进其目标的实现。

  结论

  随着经济一体化的不断深入,许多集团企业对传统的经营模式进行的调整与转变,其中DR集团的多元化战略使之造就了奇迹的发展,本文就DR集团为研究对象,深入探讨了多元化经营带给企业的影响,并从中得到企业多元化经营的其实。多元化经营战略的事实有利有弊,必须结合企业实际来确定专业化经营与多元化战略实施之间的“度”,最大程度的发挥多元化经营效用。

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2021年6月15日 23:16
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