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人力资源三支柱模型在企业中的应用—以森马为例

  摘要

  随着创新时代的到来、共享经济的发展、产业结构的不断改进,企业间的竞争日益激烈,受到外部环境因素的影响,传统的人力资源管理体系已经不能支撑其发展,改革创新迫在眉睫。为了符合其自身的发展特点,又能够满足时代发展的浪潮,企业只有变被动为主动,积极顺应这些变化去吸收新的模式和知识。企业纷纷引进人力资源三支柱模型,但是能够成功运行的企业少之又少。如何将人力资源三支柱模型在企业中成功的运行,这是众多学术研究的重点,更是本文研究的意义。

  本文通过对文献大量阅读的基础上,再将理论和实际相结合。首先是研究的背景和意义,在这大环境下再对基础理论研究,后面部分是对实际案例的探究分析,通过对国内标杆型企业成功运用的分析,来说明人力资源三支柱在不同企业会有其独特的发展模式。最后详细介绍了三支柱在森马中的应用。

  关键词:人力资源三支柱模型HRSSCHRCOEHRBP人力资源管理

  ABSTRACT

  Withthearrivalofanewera,thedevelopmentofasharedeconomy,continuousimprovementofindustrialstructure,theincreasinglyfiercecompetitionbetweenenterprises,affectedbyexternalenvironmentalfactors,thetraditionalhumanresourcemanagementsystemhasbeenunabletosupportitsdevelopment,reformandinnovationisimminent.Inordertomeetthedevelopmentofitsowncharacteristics,butalsotomeetthedevelopmentofthetimestideofenterprisetheonlychangefrompassivetoactive,activelyadapttothesechangestoabsorbnewpatternsandknowledge.Humanresourcescompanieshaveintroducedthethreepillarmodel,buttothesuccessfuloperationoftheenterpriseless.Howwillthethreepillarofhumanresourcesintheenterpriseoperationmodel,thisisalargenumberofacademicresearchThekeypointisthesignificanceofthisstudy

  Basedonreadingalotofliteratureonthecombinationoftheoryandpractice.Thefirstisthebackgroundandsignificanceoftheresearch,inthisenvironmentandonthebasisoftheoreticalresearch,thebackpartisontheanalysisofactualcases,throughtheanalysisofsuccessfuluseofdomesticbenchmarkenterprise,toillustratethethreepillarsofhumanresourceswithitsuniquemodeofdevelopmentindifferententerprises.FinallythispaperdescribestheapplicationofthethreepillarsinSemir.

  1绪论

  1.1研究的背景与意义

  随着互联网时代的到来以及信息化时代的快速发展,企业间的竞争日益激烈,受到外部环境因素的影响,企业不得不转变其管理模式。而作为企业重要战略资源的人力资源中心则首当其冲,因为人力资源对企业发展产生着重大影响,企业越发重视人力管理在发展中的重要作用,企业间对于人才的竞争也越发激烈,但是原有的人力资源管理模式已经不能满足当今时代的发展需求,为了真正促进企业发展以及经营效率的提高,只有实施的新型管理方式---人力资源三支柱模型应运而生。

  信息化时代,什么都在变化,唯有在变化中变被动为主动,积极寻求新的突破方式。国内真正实践人力资源三支柱模型的企业偏少,虽然有些企业引进了该模式,但并没有结合企业自身发展特色,将这一模型的作用发挥出来。本文在结合对国内外相关文献研究的基础上,对人力资源三支柱模型这一新型的模式进行了理论和实践的探究。通过对人力资源三支柱的发展来源、历史进程以及其相关概念和相互作用等基础理论探究,还通过国内标杆型企业对人力资源三支柱模式的成功运用,探究实践意义。再结合本人实习的公司---森马,将这一模式运行过程中的难处以及优化方式具体呈现出来。

  1.4研究内容

  第一章绪论。主要对本文的研究的背景、研究的意义、研究的内容、以及研究的思路和方法进行介绍。

  第二章人力资源三支柱的相关理论。首先是对人力资源三支柱模型概念的简介,其次通过分析人力资源三支柱模型的特点、研究价值、胜任特征来让读者体会本文研究背后的理论因素。

  第三章人力资源三支柱模型的应用案例。先是通过对国内人力资源三支柱模型现状的分析,引入该模型是如何在腾讯和华为中成功地运行。为森马的人力资源三支柱模型起到了一定借鉴意义。

  第四章三支柱转型在森马人力资源管理中的应用。首先是对森马集团的基本概况进行简介,再是讲解了森马为何要想人力资源三支柱模型转型,转型的必要条件,以及该模型在森马中的特色应用。

  第五章森马人力资源管理存在的问题。根据森马现有的人力资源管理模式,分析存在的不足,并对背后的原因进行分析探究,最后展开对森马人力资源未来发展的对策;相应的对策从四个部分展开,第一部分是建立完善的人才培养机制,第二部分是加强三支柱的互相支撑,第三部分是为建立统一的考核体系,第四部分则是优化组织运行。覆盖了森马人力资源管理的具体措施。

  第六章结论。对本文的研究结果进行了概括和总结。

  1.3研究思路与方法

  1.3.1研究思路

  本文主要通过对人力资源三支柱模型的理论和实践研究,首先是研究的背景和意义,在这大环境下再对基础理论研究,通过介绍人力资源三支柱模型是什么、为什么引进、以及三支柱模型的基本概念和特点,同时分析了该模型的胜任力和研究价值,为后面的案例应用奠定了理论基础。后面部分是对实际案例的探究,通过对国内标杆型企业成功运用的分析,来说明人力资源三支柱在不同企业会有其独特的发展模式。最后以作者本人的实习公司森马为例,详细地对森马现有人力资源的概况进行介绍,以及人力资源三支柱模型的在森马的运行情况,并对森马如何更好地向该模式发展进行了探究。根据目前森马人力资源管理模式,分析森马人力资源所存在的问题,并依据问题阐述森马未来的人力资源发展对策。1.3.2研究方法

  本文通过对文献大量阅读的基础上,再将理论和实际相结合,确保本文的科学性和实用性。

  文献分析法:通过阅读大量国内外关于人力资源三支柱的文献,在百度学术、万芳、知网等文献集中的数据库查找相关的理论成果。并结合时下最新的报刊,关注发展的最新动态,确保本文研究的科学性

  理论和实践结合分析法:通过对大量资料的阅读,在具有一定的理论基础上,结合实际案例,以华为和腾讯公司的实际运用,支撑理论基础,确保本文研究结果的实用性。

  2.人力资源三支柱模型的相关理论

  1996年,戴维·尤里奇(DaveUlrich)受到共享观点的影响,提出了关于人力资源的新模式即人力资源三支柱模型;关于共享的观点是1990年开始在财务范围内流行起来,随后渗透到人力资源管理领域。从而促使了人力资源“三架马车”这一模式的发展,该模式打破了原有的按照六大模块区分的模式,颠覆了传统的金字塔模型的多级别分布,将人力资源管理的体系一分为三—(HRCOE)人力资源专家中心、(HRBP)人力资源业务伙伴、、人力资源共享服务中心(HRSSC).

  2.1人力资三支柱模型的概念

  2.1.1HRBP(人力资源合作伙伴)

  HRBP就是集团总部根据公司内部各个业务部门具体的业务需要,将人力资源管理者派往各业务组织内部,主要为其提供更具有针对性的咨询服务。作为业务合作伙伴,其工作的具体内容和是围绕业务部门开展,用专业的人力资源管理来满足业务部门的个性化需求,主要在培养员工的工作能力、员工个人的职业发展以及团队发展方面协助各业务部门的主管。同时,负责将公司的政策和制度推向业务部门并落地实施;也需要将业务部门的诉求传递给公司,确保其业务的高效运行,HRBP在公司和业务单元搭建了沟通的桥梁,起到了上传下达的双向沟通作用。

  2.1.2HRCOE(人力资源专家中心)

  作为人力资源领域的智囊团,需要在技术领域为HRBP提供支持,主要负责建立新人力资源政策、梳理流程、管理绩效、管理组织发展。HRCOE角色是战略定位者,需要根据外部环境变化以及公司的发展需求,设立新的人力资源战略规划、业务导向、并参与公司战略的解读,将公司战略传达给hrbp,并协助hrbp传递给业务部门;同时,能把业务策略转换为组织行为,找到影响该策略的问题,寻找方法去解决该问题从而提升业务部门的满意度。借助对人力资源领域专业知识和实践技能的精通,负责新政策和方案的开创以及为公司高层解答关于新标准的推行和疑问。

  2.1.3HRSSC(人力资源共享服务中心)

  为了提高人力资源经营效率,加强对资源的整合以及对人力成本的控制,于是建立一个行政事物中心,在这个中心里面集中了各个业务部门所有的和人力资源管理相关的事务。同时将行政专员等初级、助理的岗位聚集起来为业务部门提供更便捷的服务。人力资源共享服务中心的部门职能不仅仅是管理,还可以选择将其外包,与业务部门会有竞争关系存在;主要为客户解答专业问题、日常行政事物的处理,其工作特点在于标准化的服务和信息化的办公,同样是在战略上为hrbp提供支持。

  2.2人力资源三支柱模型的特点

  人力资源三支柱特点清楚,相互支撑。其中,HRCOE与HRSSC从一定程度上都是为HRBP服务,如果将人力资源三大支柱分为三大层级,那么战略层为HRCOE,战术层为HRBP、操作层为HRSSC。HRCOE根据业务部门的需求以及组织战略的发展设立制度和方案,HRBP再将制度和方案分解开来,再通过HRSSC来具体施行;HRBP应将在业务部门搜集的信息及时与HRCOE沟通,让HRCOE提供更专业的咨询服务,当获得其见解后再和HRSSC沟通探讨解决方案;相关的人力资源制度和方案也是HRSSC通过标准的作业流程和信息网络技术来落地执行的。

  2.3人力资三支柱模型的研究价值

  人力资源三支柱模型打破了原有的按照六大模块划分的旧体系,以其创新性、独特新和先进性,被企业所引进,并在标杆性企业成功运用。说明人力资源三支柱模型有重要的研究价值。(1)如果将HR的工作分三个层次,那么第一层就是与日常服务对接,都是日常事务性工作,全是确定的工作;第二层是关于课题和项目性工作,就是根据部门的痛点和需求开展相应的课题工作;第三层也是最上面一层是指战略和规划工作,基本都是不确定性的工作。人力资源三支柱将HR从日常事务性工作中脱离出来,将其提升为战略规划的层级;其中HRBP深入部门一线,根据业务需求和痛点策划有针对性的解决方案,协助业务团队的融合,帮助业务部门更好地实现业绩目标。也是人力资源管理前进的重要一步。(2)人力资源三支柱关注所服务客户的体验感和满意度。三支柱分工协作、相互制约、相互支撑,其中,HRBP对业务部门负责,HRCOE作为决策和方案的设计者,为BP提供专业的技术支撑,HRSSC则是建立信息共享服务中心,方便资源的整合利用,在节省人力成本的同时也为员工提供了便利。

  2.4人力资三支柱模型的胜任特征

  根据国内外相关研究显示,人力资源三支柱模型并不是所有的企业都适用,然而对于其运用成功与否的关键因素在于HR的工作能力。也就是HR从业者的胜任力。HRBP的胜任力:(1)对业务的理解和熟悉能力;(2)沟通表达能力:BP不仅要和基层的业务人员沟通,了解其思想动态,还要和业务主管或是总监沟通,了解业务部们的需求,这都要求BP需要具有优秀的沟通表达能力;(3)敏锐力:能够通过敬业度调查或是月度报表,对组织氛围进行诊断,及时发现或是预防可能出现的问题;自身的影响能力:BP需要向业务部门宣导公司的方针和政策,需要推动其落地执行,这就要求BP需要扩大自身的影响力;(4)创新能力:BP需要根据业务部门的特点和需求,策划具有创新性的方案来为业务部门提供更优质的服务。对于COE和SSC胜任力研究总体较少,概括而言:HRCOE的胜任力在于对该领域专业知识的把握,以及具备战略规划的能力。HRSSC的胜任力关键在于对人力资源管流程的把握、具有为员工提供便捷服务的意愿、对于网络信息技术的掌控、以及专业的人力资源知识。

  3人力资源三支柱模型的应用案例

  3.1国内人力资源三支柱模型发展现状

  随着创新时代的到来、共享经济的发展、产业结构的不断改进,为了更好的适应外部环境因素的变化,企业只有变被动为主动,积极顺应这些变化去吸收新的模式和知识。人力资源三支柱模式的引入能够加强了公司内部各个部门的沟通协作,促使企业在共享经济的潮流中不断发展壮大。

  人力资源三支柱近年来在国内“大火”,尤其是其核心支柱“hrbp”。开始一些国内标杆型企业,例如华为、阿里巴巴、腾讯等会设立这些岗位,随后一些中小企业甚至传统的制造业也迈向这条道路。但是总体来说,国内的人力资源三支柱模式位于上升和尝试的阶段,由于关于三支柱的经验很多来自于国外的以及国内大型公司的实践,但真正在实施这一模式的的中国企业是占少数的,有很多企业领导对该模式的运行不认可,认为人力资源三支柱模型并不能企业发展起到作用,其中,也存在有些企业虽然引进了这一模式,但是并没有领会到三支柱的本质,只是单纯地设立了这些岗位,没有从实质上去将这岗位作用发挥出来。因此该模式的发展还处于初级阶段。

  相比较,人力资源三支柱模型更加适合沿海经济发达区域的一些规模较大的企业;根据调查结果显示:人力资源三支柱模型在结构上的差异主要表现在地区和行业分布中。其中,分布在北上广等大城市的数量较多,分布在中型和小型城市的数量偏少。在一些前端行业则分布比较集中,如电子商务领域、互联网以及金融领域,而在制造业、酒店服务业等基础性和传统性的行业出现较少。总体来说,人力资源三支柱模型的引入使得我国的人力资源管理上升到了一个管理层级,翻开了历史的新篇章。

  3.2人力资源三支柱在华为的成功应用

  华为作为通信行业的龙头企业,所经营的业务遍布各个行业,这当然与其创新的人力资源管理模式密切相关。华为的人力资源管理转型之路开始于2009年,随后在2001年引入人力资源三支柱模式。

  华为三支柱模型的核心在于“以客户为导向”,公司的员工以及管理者都属于客户范畴,并将这种理念传递给HR。同时华为结合自身的发展需要,对三支柱模型进行了创新;其中,HRSSC代表公司的人力资源管理部、HRBP代表公司的人力资源管理干部部、HRCOE代表人力资源管理委员会。

  华为的人力资源管理委员会(HRCOE)是根据组织的相关需求来设计具有针对性的解决方案,这就决定HRCOE需要在该领域有丰富和专业的知识积累,并为HRBP提供专业的技术支持。

  华为在12年将人力资源管理部(HRSSC)这一共享中心初步建造完成,并在今年的一月份开始进行组织改革,将HRSSC打造为公司的运营中心,方便让公司的管理层能够每时每刻关注到各业务部门的工作量表。也为公司员工提供更为便捷、优质的服务。首先,华为在公司内部建立了工作自助平台。该自助平台上清晰地向员工展示了关于如何转调档案以及查看剩余年假天数。随后又设立了客服呼叫中心,对于工作的异常问题,客服会给予相应的解答,所以说呼叫中心承担了HR部分的日常工作。同时,为提高客服中心的工作效率以及减少其工作内容,设置了机器人来解答员工的一些基础性问题。最后建立了事务集中处理中心,该中心主要是对于社会保险、薪资等事情的细化办理,然而该中心的人员必须要将具体的解答知识通过自助的前台展现出来,完成一问一答的闭合循环。

  华为的HRBP的办公座位是和业务部门的员工在一起,其目的就是让HRBP要深入一线,扩大自身对于业务部门的影响力,传达公司的政策制度,并推动其落地实施要。要知晓业务部门的痛点和需求点,并为其提供有效地帮助;为业务部门和人力资源部搭建沟通的桥梁。为了提升HRBP的知识和技能,华为特地在华为大学设立专门对BP的培训。培训内容包含对自学能力的培养,高效地沟通技巧以及基础的理论知识;并在培训结束时,对所掌握的知识进行总结答辩。

  3.3人力资源三支柱在腾讯的成功应用

  图3-2

  随着互联网时代的到来,作为一家具有代表性的互联网企业,腾讯在近年来的发展趋势迅猛。受到外部宏观因素的影响以及时代变化的需求,传统的人力资源管理体系已经不能支撑其发展,改革创新迫在眉睫。为了符合其自身的发展特点,又能够满足不同客户的需求。腾讯开始对人力资源管理体系的改革。腾讯对于HR的发展核心在于业务的发展需求,也就是一切从业务出发,以业务需求为基准点来对人力资源的运行模式进行定位。

  首先让HRBP深入业务部门,密切关注业务内部团队的发展情况,要及时预防和发现出现的问题,并提供有效的、针对性地解决方案。HRBP要经常参与业务部门的会议,要约业务部门的人员进行访谈,以便更了解业务人员思想动态以及对组织氛围的诊断。第二,加强HRCOE的战略作用,将公司发展目标与各个HR紧紧的连接在一起,让HRCOE更具有专业性和指导性,支撑HRBP工作的开展。第三,服务共享中心的建立,在该中心建立EHR系统来提高工作服务效率,减少不必要的繁琐流程,让沟通更加顺畅,让资源、信息实现共享。同时节省了人力成本,提高了人力效用。随着以上模式的发展,腾讯在2010年成立了SDC即共享交付平台。该平台的特色在于能够将流程与职责全面涵括(不包括薪酬部分),再根据业务部门反馈的意见,输出解决措施,SDC通过将COE与HRBP紧紧地结合在一起,从而支持HR相关工作的开展;该平台主要在网络上办理一些基础性事务,所以很多业务能够在微信平台上处理,这样也能拉近和员工的距离,能够和员工更好地沟通交流。作为互联网行业的标杆型企业,客户的满意度和舒适度一直都腾讯追求的目标,其目的在于能够被员工所信任和信赖。

  4三支柱模型转型在森马人力资源管理中的运用

  4.1森马集团基本概况

  森马作为国内休闲服饰的领军企业,成立于1996年,并于2011年在深交所上市。森马消费的主力市场分布在国内的二、三线城市,在其组织规模不断发展扩大的同时,森马也越发重视其品牌形象和客户的满意度,旗下最知名的品牌为童装“巴拉巴拉”以及休闲服装“森马”。随着信息化时代的快速发展,服装行业的竞争日益激烈,同时外资服饰品牌以“快时尚”的经营方式抢夺中国服装的市场份额,受到内外部环境因素的影响,森马开始迈上了改革发展的道路,而首当其冲进行改革创新的则为人力资源中心。

  森马集团旗下有四个事业部,分别为森马事业部、巴拉巴拉事业部、女装事业部、电商事业部。'每个事业部各自独立运营,独立招聘。森马每年以校园招聘的方式为主,不断引进学习能力强、创新能力强的的本科生、研究生。使企业融入大量新鲜的血液,充满朝气,从而不断提高企业的综合素质,为企业以后发展储备相应的管理人才。

  4.2森马为何要向人力资源三支柱模型转型

  互联网时代的到来,信息化经济的发展,受到外部大环境因素的影响,国内大型企业纷纷引进人力资源三支三支柱模型,但真正成功运行的却寥寥无几,其中在阿里巴巴、腾讯、华为、等公司运行的较为成功。这些标杆型公司的成功引进也为人力资源三支柱模型在中国的发展积累了经验,为人力资源管理模式的改革掀起了新的浪潮。虽然该模式在国内并没有被大规模的引用,但是随着共享经济的发展,人力资源三支柱模式将成为人力资源发展的一个必要转型点。

  第一:经济全球化的发展,原有的以六大模块划分的人力资源管理模式已经不能满足企业的发展需要,同时企业需要更加完善的人力资源管理模式来支撑其经营发展。

  第二:服装行业的竞争日益激烈,同时外资服饰品牌以“快时尚”的经营方式抢夺中国服装的市场份额,受到内外部环境因素的影响,森马开始迈上了改革发展的道路,而首当其冲进行改革创新的则为人力资源中心

  第三:信息化时代,什么都在改变,什么都在进步,森马只有在变化中掌握主动权才能不被激励的市场竞争所淘汰,才能在共享经济飞速发展的浪潮中不被掩埋。而人力资源三支柱模型这一新模式可以使企业的人力资源部更好地为业务部门提供更优质、更专业的服务;同时能大大提高人力资源部的办事效率,节省了人力成本。

  4.3森马三支柱模型转型的必要条件

  虽然人力资源三支柱模型能够从一定程度上促进企业的经营发展,但不是所有的企业都适合引入该模式。

  第一:企业的规模要庞大,企业旗下要有相关的子公司或分公司,所拥有的员工数目要达到一定比例;企业各个分公司也有成立人力资源部来和总部对接,并且企业要有雄厚的资金给予新模式引进相应的支持。

  第二:企业高层领导要具有创新的管理理念,企业高管能够重视这一新型模式的发展,并能充分理解人力资源三支柱模型的特性,并结合企业的实际发展情况,将该模式融入到企业的改革中。

  第三:人力资源三支柱的设立需要优秀的人才给予支撑,这就要求企业需要成立完善的人才培养梯队来不断输送专业的人才。且各HR要充分理解这一模型的优势和特色,保证三支柱模式的成功运行。

  第四:企业各个分公司所设立的人力资源部开展的工作具有一定的相似性,这样就能将其相似的工作搜集上来,放到企业总部进行集中统一处理。

  很显然森马具备了这四个转型的基本条件。

  4.4森马人力资源三支柱模型的特色应用

  森马在2015年年初引入了人力资源三支柱模式,其人力资源系统是根据HRBP、HRCOE、HRSSC设立的。森马的三支柱模型也是具有典型的特色,首先将HRCOE与HRSSC放在上方的位置,主要负责组织发展、人才梯队的培养、专业的人力资源运行,而让HRBP前往业务一线,深入了解业务需求,为业务部门提供专业的人力资源帮助。COE和SSC需要给予HRBP专业技术上的支撑。与一般企业不同的是,森马的HRBP更注重对于业务部门的支持和开发而不是单纯地管控。使得各个业务部门都能感受到人力资源的支持作用。同时,作为森马重要战略伙伴的培养发展部,不仅要组织相关的培训策划方案,还要负责对组织战略的支持和发展。同时还要对集团领导力文化的给予新发展和新诠释,当接收到HRBP的培训需求信号的时候,负责提供相应的培训支持。当HRCOE需要提高人才梯队建设、培养具有发展潜力的人才,培养发展部需要满足其对人才发展的需求。所以森马的人力资源三大支柱背后有其培养发展部的有力支撑。这也使得人力资源三支柱模型在森马能够更好地运用,并形成自身的发展特色。

  森马集团总部的COE主要是对企业的战略性进行把控,将人才梯队建设、职等职级、组织文化、人才盘点等具有框架性质的统一,还要根据企业不同阶段额发展需求,策划企业员工短期、中期以及长期的激励措施。COE不仅要承担企业的组织与人才发展,还要对组织绩效负责。其中,对于人才的管理,是对企业的中高层管理者,由于森马的发展通道分为管理和专业通道,所以COE还负责专家、技术顾问的管理。简而言之,HRCOE的目光主要聚焦在人和事,关于人呢,是指人才潜能的挖掘和发展,以及建立核心才梯队;同时,还负责对于人才的招聘以及人才的评估。事呢,是指COE要将企业的战略覆盖公司每个员工头上,保证企业战略的落地执行。与此同时,HRCOE还会不断给BP输送新的知识和人力资源的工具,帮助BP提升专业度,为业务部门提供更优质的服务。

  如果说HRCOE制定的是标准化的政策,那么hrbp执行的是个性化的方案。从一开始将HRBP下方到业务部门时,业务部门非常排斥HRBP,也对HRBP的专业度持怀疑态度,经过两年的慢慢融合,业务部门能够认可这一角色,并要求HRBP参与其部门会议和季度总结大会,也会在会议后征求BP的相关意见。BP与业务部门的沟通合作是愉快的、融洽的。

  同时,森马充分给予HRBP授权,HRBP会根据COE设立的框架基础上,结合业务部门的需求进行创新,这样就能充分发挥HRBP在业务部门的支持作用,获得业务主管的认可和信任。当业务部门组织架构发生调整,有些团队是新成立的,需要给予团队融合方案,HRBP会根据团队成员特征,打造一场“高绩效团队”的培训方案来激励团队成员,同时形成以点带面,全面激发业务部门的工作积极性。HRBP在绩效指标设定、九宫格人才盘点、绩效面谈等方面也会给予业务部门主管一些专业性意见,这些意见也会被业务部门主管所采纳。HRBP的辅助作用在各个业务单元得到充分发挥。

  森马的HRCOE注重客户的使用体验,将用户体验摆在首要位置。同时关注成本和效能,提高工作效率。这一共享中心将考勤、薪酬、劳动关系等日常事务集中到一起,通过建立统一的标准作业流程来提供更优质的服务。其中。HRSSC内部也会分为三各小模块,每个模块负责的领域不同。

  服务中心主要负责发放工资、派发公司福利、办理员工的入离转调、社会公积金、以及将人力资源相关数据收录进系统中,同时为企业人员提供咨询类的服务。专家咨询中心,主要对大致方针、制度以及流程提出专业性的提议和整改。系统中心,主要负责对人力资源系统的管理和维持。其中,系统中心和专家咨询中心都能给予服务中心支撑。

  5森马人力资源管理存在的问题

  5.1森马集团目前人力资源管理模式

  森马目前的人力资源管理模式就是HRSSC+HRCOE+HRBP,同时设立培养发展部给予三支柱模型一定的支撑,让该模式更好地在企业中发展。人力资源中心分为四个部门,分别是人事信息部、培养发展部、HRBP部、组织发展部。四个部门各司其职,对所属领域负责。

  人事信息部:负责处理集团日常基础性事务,包括处理员工的入离转调、劳动合同的签订、员工关系的处理、日常考勤记录、员工工资的发放等。人事信息部相当于人力资源三支柱中的HRSSC,就是主张HR要从日常事务性工作中脱离出来;从行政性、作业性事物中解放出来。负责制定和推行企业战略,共同推动企业的发展壮大。

  培养发展部:作为人才培养摇篮的培养发展部,不断为企业输送企业所需的管理人才。其每年3月份会开设具有领导力的一些课程,针对不同的培养对象会开设不同的课程,通过对各部门报名人员进行学历、价值观、沟通能力、团队协作能力的评估,挑选出最适合的人选参与培训,旨在培养各业务部门的核心骨干,为以后晋升奠定基础。同时,培养发展部与全球定价人才管理咨询公司智睿(简称DDI)合作,不断强化其在提拔人才方面的专业性。培养发展部已经形成独有的一套发展体系,包含雏鹰行动、青苗行动、龙驹行动、千里马行动、飞马行动。这一整套发展体系为企业新入职的员工、校招生、初级高潜人才、中级高潜人才和高级高潜人才配备了相应的培养课程,同时为企业建造了可持续发展的人才梯队。

  HRBP部:森马在新的一年倡导“开源节流”理念,要求HRBP发挥对人效的提升、对各岗位人员的合理配置、对内部竞聘优先考虑、对组织架构调整的协助效用。当业务部门规模达到100-150,则会为该部门合理配置一至两位HRBP。HRBP的工作内容则是围绕业务部门展开,同时,赋予HRBP最重要的岗位职责是导向作用,当业务部门的行为导向偏离公司政策时,HRBP需端正其行为导向,确保业务部门的目标和公司的发展战略在同一条直线上。森马有些HRBP是从业务部门选拔上来的,因为做业务出身能够更了解业务,对业务流程、专业的业务知识有更加清晰的认知,能够快速融入业务部门,开展具有针对性的行动方案。HRBP部直接由人资总监进行考核管理。

  组织发展部:组织发展部负责企业的组织架构的调整、人才的配置以及相关人才的社会招聘。同时负责绩效的相关HR也是在组织发展部,帮助设计企业的制度、方案;例如:月度计划管理、敬业度分析报告、绩效面谈sop等,相当于人力资源三支柱中的HRCOE;组织发展部里的HRBP是由组织发展部部长进行考核管理。

  5.2森马人力资源管理存在的问题

  第一:四个部门各司其职,但对于岗位说明书并不是由其中一个部门全权负责,导致缺乏体系化和标准化,关于岗位的职责说明书的内容不够明确,以及对于岗位的任职资格不清晰,这就导致了HR在招聘过程中需要不断和业务部门沟通,确定其所需要的人才,甚至于一些招聘需求是在于前期面试了一些候选人才得以确认,关于招聘方向才得以明确。这明显加大了沟通成本,也降低了招聘的效率。同时,也阻碍了后续的人力资源开发活动。

  第二:组织架构调整频繁,沟通成本较大。组织架构调整较频繁,导致员工出现工作流程不清晰,导致员工工作的敬业度较低,不能激发员工的潜能和积极性。另一方面缺乏对业务部门的宣导,导致招聘工作难推行,业务部门缺乏对部门总体的人力资源需求的规划,而是以人越多越好为价值导向组织提出对人员的增补,并不注重对人员的保留,人员流失较多,导致招聘一直在重复着相同的工作。

  第三:注重对团体绩效的考核,缺乏对员工个人绩效目标的设定。导致员工与部门甚至于公司的绩效目标不在统一战线上,没有将绩效目标的考核标准宣贯到基层员工,直接影响员工对绩效考核方式的理解,没有将绩效考核这一激励方式的作用充分发挥出来。绩效目标的设定也是HRBP直接与业务部门主管共同制定,员工对这绩效考核认可度低,并不能从根本上调动员工的积极性,也没有激发其潜能,同时,也阻碍了企业的经营发展。

  第四:薪酬体系与市场存在一定差距,现有的薪酬体系不具有针对性,当出现员工工作能力强、发展潜力大、绩效优秀,其薪酬并不能与之匹配。这就导致了优秀人员的流失,还有少数员工二次聘用,其薪酬涨了一倍。打破了现有薪酬体系的平衡,也会扰乱内部员工的稳定性。

  第五:企业对于三支柱中的HRBP过于注重,反而疏忽了ssc、coe在企业发展中的作用,破坏了三支柱的平衡,不能发挥COE、SSC对BP的支撑作用。同时,人力资源中心将重点放在如何更有效地和业务部门沟通,而忽略了对自身专业知识和水平的提高。

  5.3森马集团人力资源管理组织存在的问题原因分析

  对于森马人力资源管理问题的出现,分析了一下几方面的原因:

  第一:人力资源处于改革创新阶段,对于HRSSC这一支柱的应用还不够熟练,人事信息部会重复处理日常繁琐事务,没有在人力资源内部形成信息共享机制,没有对人力资源充分的整合和运用,分工不够明确,有存在职责交叉的现象,这也是导致对某些岗位设立职责说明书出现内容不明确,任职资格不够清晰的现象的出现。

  第二:组织团队缺乏统一的专业化平台支撑,人力资源管理所开展的相关活动缺乏战略性和专业性的规划,对于探索创新阶段,疏忽了对人力资源专业知识的提升以及培养更多具有专业性和创新性的优秀人才。与此同时,没有将筹划类工作和运营类工作区分,对于相关政策的改进、运行流程的升级以及集团的发展策略缺少专人负责。

  第三:森马的HRBP团队只有一个是从业务部门提拔上来的,所以整个团队对于业务知识甚至于对业务部门的了解相对来说比较匮乏,也并没有深刻理解现有的人力资源管理模式所给予业务部门的支撑,这也常常使得BP在向业务部们推行一些方案和政策的时候,落地执行并不顺畅。HRBP需要花费大量时间在和业务部门沟通,沟通成本较大,然而沟通的效果不够理想。这也就是上述提到的关于人力资源开展的工作缺乏业务部门的支持,业务部门没有真正理解HRBP对于其支持和开发作用,BP为了充分调动业务部门的积极性而制定的团队PK方案,也没有获得业务主管的支持和响应。

  第四:作为一家上市的集团,在不断扩大规模的同时,相应的信息系统并不能跟上其发展步伐,这也导致各个部门的信息不可以有效地传递,资源共享程度低,日常事务性工作不断重复;资源不能够充分的的整合和利用,工作效率不高,这些直接导致企业在决定政策和方针时缺少信息系统相关数据的支撑,企业的战略决策的实用性和适用性不够。

  5.4森马人力资源未来发展的对策

  在时代发展的浪潮中,森马的人力资源管理总是走在转型的前端,很明显,

  森马的自身所具备的基础是能够满足人力资源三支柱模型转型的条件,为了将人力资源管理模式实现更快更好更有效地运行,针对人力资源管理中现有的不足,展开森马人力资源未来发展的对策。

  5.4.1建立完善的人才培养机制

  人力资源三支柱模型能够成功运行的关键在于HRBP、HRCOE以及HRSSC相关人才的工作能力,那么相关人员的工作能力和专业知识的培养尤为重要。然而,森马目前为止对于该人才的关注点在于岗位职责、工作模式、角色特性以及适用特征。却对于人力资源三支柱模型相关人才的挖掘和培养方法研究偏少,这直接导致了人力资源三支柱模型不能被贯彻应用,所以为了加强人力资源三支柱模型在企业中的适用性,需要建立完善的人才培养机制,对人才的价值观、学习能力、创新能力等进行综合培养评估,为该模型的成功运用源源不断的输送优秀的人才。

  5.4.2加强三支柱相互支撑

  HRBP、HRCOE和HRSSC这三支柱虽然分工不同,所负责的领域不同,但是却紧密联系在一起,HRCOE、HRSSC要从专业知识和技术方面给予HRBP提供服务,HRBP则将业务部门的需求反馈给HRCOE、HRSSC。人力资源三支柱相互支撑,为公司提供更优质的服务,同时,提升员工的满意度。然而我森马虽然引进该模式,但是却过于注重HRBP,忽略HRCOE和HRSSC的重要性,忽略了人力资源三支柱相互支撑、相互合作、相互制约,直接导致三支柱模型缺乏整体性和系统性。所以,对于加强人力资源三支柱模型的相互支撑是必不可少的;其中,还要关注对于三支柱角色的工作模式、角色定位、合作方式以及出现危机时各角色的职责。三支柱角色在履行好本职工作的同时,还要加强和其他两支柱的合作关系。

  5.4.3建立统一的考核体系

  在森马现有的人力资源管理模式中,我们可以看到对于在同一岗位的HR,所属的直接领导不同,考核所隶属的部门不同,例如,对于HRBP的考核中,并不是所有的HRBP考核都由人力资源中心负责,有些BP考核是由业务部门主管对其负责,而有些BP考核是由人力资源中心和业务部门一起对其进行管理。正是由于这种不统一的考核体系,使得对于HRBP的管理存在较大的差异。所以建立统一的考核体系必不可少,首先是对直接负责人的统一,再是对考核部门的的统一,同时注重考核的整体性和公平性。

  5.4.4优化组织运行

  加快对HER系统建设的步伐,提高工作效率,减少日常在流程上所耗费的大量时间,节省了人力成本。首先人力资源中心应该设立完备的共享工作标准,在这个标准的体系下,HR们可以自行处理一些日常繁琐的事物,让人力资源团队有更多的时间和精力已投入到战略性的规划中,提升了人资中心的人效,树立了标杆作用;同时能够更好地向业务部门宣导人效的作用。

  结论

  本文主要研究人力资源三支柱模型在企业中的应用,其中,以本人的实习公司森马为例,展开对森马现有人力资源所存在的问题分析,问题背后的原因探究,以及相应的发展对策。结合本文的理论与实际案列研究可以得出以下结论:

  (1)人力资源三支柱模型在企业中的运行是成体系化的规划过程,其中会与各个部门都有紧密的联系,也需要各个业务部门的理解与支持,所以要想该模式

  在企业顺利地运行,首先对企业的发展战略进行科学性和可行性的分析,再对人力资源战略规划进行解析,最后制定一系列专业的流程来确保该模型在企业中的成功应用。

  (2)人力资源三支柱模型能够从一定程度上促进企业的经营发展,但不是所有的企业都适合引入该模式。首至少具备四个条件,首先企业的规模要庞大,资金有雄厚的资金支撑;企业高层领导要具有创新的管理理念;企业需要成立完善的人才培养梯队来不断输送专业的人才;企业各个分公司所设立的人力资源部开展的工作具有一定的相似性。只有满足这四个基本条件,人力资源三支柱模型才能为企业提供更适用的服务。

  (3)一直持有对改革创新的热情和积极性,人力资源三支柱模型是一种新型的管理模式,在实施该模式的进程中,应该保留最初创新的理念,明确改革创新的目的,确保企业实行的战略规划切实符合公司的发展需求。因此,在该模型的运行中,借鉴国内外成功经验,不断进行创新探究,寻求可持续化的发展。森马现有的人力资源管理模式应依据企业文化、企业发展需求、企业发展战略来不断进行优化调整。

  (4)人力资源三支柱模型需要HR从业者们具有专业和丰富的人力资源知识和技能,同时需要具有创新能力、敏锐力、优秀的沟通表达能力;HR们从思想上要建立业务导向,才能根据业务部门的个性化需求来定制具有针对性的解决方案。从而促进企业的经营发展。

  致谢

  大学四年时光匆匆而过,四年前的我带着对大学生活的憧憬和向往来到纺大,四年后的我不仅收获了满满的知识和友情,还在离开校园之际收到了我心仪公司的offer。

  当然在这些收获我需要感谢我的论文指导教师,从论文的定题到开题的方向到论文架构的逻辑性,老师都给予我细心地且耐心的指导,在出差的时候还不停询问我写论文过程中遇到的难点、耐心地开导我,与此同时还给我提供许多实质性的建议,让我有更多地灵感涌现。

  同时,还要感谢给与我支持和鼓励的老师和同学,尤其是老师们丰富的学识、平易近人的人生态度,让我敬仰!虽然大学四年的生活即将结束,但是和老师的师生情、

  、同学的同学情以及室友的闺蜜情会一直延续下去。在这里,我特别感谢我的室友对我生活上的照顾与支持。

  大学四年生活即将结束,本文的致谢也即将结束,但这都不是终点,我会带着本文研究的不足之处踏上社会征程的起点,继续去探索学习。现在的我以身为纺大学子为荣,希望以后的纺大能以我为荣!

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2021年2月10日 09:41
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