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我国大型零售企业供应链管理现状及对策研究

  摘要:供应链管理是企业管理发展的必然趋势,未来的市场竞争将会是供应链之间的竞争。零售业是社会经济发展的重要行业,并已逐渐成为了市场的主导力量,其对上游产业的强力拉动和对下游最终顾客的影响日益明显。随着具有资金、技术、品牌等方面优势的国外零售企业纷纷进入我国零售业市场,同我国零售企业展开了全方位的竞争和较量,使得国内零售业竞争日益激化。因此,如何提高我国零售企业的供应链管理水平,成为我国零售业面临的严峻课题。

  本文通过深入调研和大量阅读文献资料,在己有供应链管理研究的基础上,通过对我国和国外零售企业供应链管理竞争力现状的分析,构建了供应链竞争力的评价指标和模型。在借鉴国外零售业供应链管理经验的基础上,针对我国实际,从宏观和微观两个层面提出了提高我国零售业供应链竞争力的对策和建议,宏观层面上提出积极建立各种行业法规和标准;微观层面上提出要重视供应链的系统管理。以期为提高我国零售业供应链竞争力提供一定的借鉴和参考。

  关键词:零售业,供应链管理,竞争力,对策

  引言:

  在20世纪90年代以前,中国的零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场的份额达60%以上。自从改革开放以来,随着消费者需求的不断变化以及零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型的零售业态得到了快速发展,逐渐成为了中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10多年里,中国零售业迅速走完了国外零售业150年的商业历程,西方的发达国家历经了8次零售革命形成的20多种业态几乎全部在中国出现,但是因为各种新型业态的同时出现,没有时间的阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。

  第一部分:绪论

  1.1选题背景和研究意义

  自从20世纪90年代以来,尤其是入世以后在对外开放推动下,中国的零售业经过十多年的发展,取得了较为惊人的成绩。特别是2004年我国的零售业市场对外资全面开放,外资巨头加速了在我国市场的布局。随着外资的大举进入,零售业发展表现为规模的迅速提升、新旧业态的并存发展、市场的集中度和零售业的现代化水平提高。紧接着外资零售业巨头门开始抢占中国各大一线城市,逐步向二类城市和发达地区的三类城市扩张,从根本上改变了中国零售业的竞争格局,导致中外零售企业的竞争越来越激烈,差距越来越大,商务部发布的数据显示,2007年外商直接投资的项目增长最快的行业是批发和零售业。在这一背景下,有必要分析中国零售业本身的不足,从国外零售企业的供应链管理经验中借鉴从而提高零售业核心的竞争力,现在零售业的供应链管理越来越受到推崇。

  1.2国内外研究现状

  目前国内外供应链管理的研究热点主要有以下几点

  1.2.1国外研究现状

  国外零售业供应链管理形成于20世纪80年代,零售业为了降低成本,提高质量和适应多变的市场,最终与供应企业建立了战略联盟关系,供应链的竞争力得到提高。目前国外零售业供应链管理理论主要有以下几个:

  (1)库存理论

  由于市场的不确定性,零售企业为了减少缺货风险就会增加库存,而其上游企业根据零售企业来决定产量,但是其生产产品数量的方差大于零售企业预定的方差(任何市场的微小波动都会造成供应商的不确定性增加),所以库存从下游到上游程逐级放大的趋势。究其原因一是零售企业和供应链上其它企业合作还不够广泛;二是信息资源利用程度不高,顾客反馈信息也不多,降低了企业对市场需求预测的准确性。企业拥有最佳信息就可以达到最恰当的库存,从而减少缺货成本,更好改善客户满意度和销售状况,这最终也体现在企业的供应链竞争力水平。

  (2)采购理论

  采购是零售业一个重要的经营活动,采购管理可以成为零售企业的一个竞争优势,强大的采购可以大大降低企业的经营成本,增加企业的利润。采购理论认为最重要的是与供应商建立合作伙伴关系,减少采购风险,提高整个物流过程的效率。

  (3)物流理论

  这种理论认为物流管理主要包括三方面内容:①缩短物流管道。主要是寻找减少周转时间和存货的方法,如建立统一的物流转运中心和配送中心或利用第三方物流。同时利用先进的物流管理信息系统,顾客可以更快更准确地通知供应商,甚至供应商也可以利用物流管理信息系统了解顾客的需求计划,相应调整生产计划,这有利于供应商改进需求预测的准确性,降低库存,缩短“备货时间差”。②增加管道透明度。透明的物流管道,可以准确了解什么地方的什么货物在什么时间可以到达网络中什么目的地的等,这改变了传统物流信息不准的状况,消除供应链网络中的瓶颈和过多库存。③物流作业系统化

  (4)客户关系理论

  此种理论认为客户关系管理实质是企业在政策、资源、结构和流程的基础上,应用信息技术获取并管理客户知识、创造客户忠诚度和客户价值的所有活动,从而产生并保持成本和利益优势以及可持续竞争优势。

  1.2.2国外零售业供应链管理的发展状况

  (1)强大的信息系统支持

  (2)零售商和供应商关系上了一个新台阶

  (3)零售规模庞大为供应链优化提供了支持

  (4)国外法律法规健全

  1.2.3国内研究现状

  国内对供应链管理的研究才刚刚起步。比较国外先进的供应链管理理论而言我国零售业供应链管理理论的研究还不十分成熟。过去对供应链的关注主要集中在供应商一制造商这一层面上,只是供应链上的一小段,研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题,现在的供应链管理理论研究开始倾向于从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链,开始考虑供应链管理的战略性等问题。国内学者在库存管理方面的理论较多徐贤浩等提出了供应链网络状结构模型,引入供应率和需求率两个参量,提出了供应链上各节点企业在保证生产,供应连续进行的条件下的最佳订货批量和最佳订货周期的确定方法,使得供应链总的库存费用最低。汪云峰对供应链上的不确定因素对库存的影响进行了分析研究,认为需要消除供应链信息流中的不确定因素,逐步减少库存;隋明刚从生产/库存系统、库存/配送、生产一库存一配送系统、库存分配等四个方面综述了供应链库存成本研究现状、存在不足及其发展趋势。相比于库存理论我国的信息系统理论还比较缺乏,对国内企业起的指导作用也较小。

  1.2.4国内零售业供应链管理发展状况

  (1)配送中心落后

  (2)信息系统不完善

  (3)零售商与供应商的关系需要加强

  (4)中国超市还没有规模优势

  (5)中国在供应链管理方面的法律法规和政策不健全

  1.3主要研究内容

  自从供应链管理作为一种新的学术概念提出来以来,其研究的重点从最初集中于各环节内部的有效性管理,包括库存、产品组装等等,到目前的涉及到整个供应链的全局优化管理。对供应链管理的定义因为考虑问题的层次、角度的不同,文字叙述上也各不相同,但其基本思想是一致的,普遍认为供应链管理具有复杂性和动态性等特征,因而强调一种集成的管理思想和方法,把供应链上的各个环节有机的结合,通过计划和控制活动来实现企业内部和企业外部合作伙伴之间相互的合作,实现供应链整体效率和效益的最高,实质上在一定程度上体现了供应链和增值链这两方面的内容,所以供应链管理模式比一般的管理模式复杂的多。供应链管理的中心点即是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制。供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式。供应链管理也不同于传统的企业管理,它以最终客户为中心,进行供应链的整体集成与协调,突破了传统企业管理中基于职能部门的管理模式,而是更加强调供应链整体效率的提高和整体成本的下降,要求供应链上的所有企业围绕物流、信息流、资金流以及工作流进行信息共享与经营协调,实现全过程的战略管理。

  第二部分:大型零售企业及供应链管理

  2.1大型零售企业

  零售企业是指设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业,包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。李飞在《零售革命》中也有类似的定义:“零售业是指以向最终消费者(包括个人和社会集团)提供所需商品及其相关服务为主的行业。”大型零售业是指以国内某一个较大城市的大商场为依托,建立多个区域性的网络分店,并最终形成规模经济、扩大市场占有率、提高运营效益的零售产业发展模式。

  从零售业态来看,目前我国零售市场的零售业态主要有:百货店、购物中心、超市、仓储式商场、专卖店、便利店等。大型百货店目前是中国零售市场的主要业态。

  现在国际上大型零售企业的特点主要有以下几个方面:

  (1)零售业态的多样化:目前主要有以下的四种类型:一是大型连锁超市。二是规模化购物中心。三是综合性商场。四是零售经营网络。据统计,全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态,有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。

  (2)经营国际化、连锁化:发达国家的大型零售企业已实现较高程度的国际化,一方面将经营范围扩展到国外市场,在国外开办商店,在国外采购商品。另一方面又向国外开放本国市场,与外商合资合作建立零售企业。

  (3)组织结构集中化、规模化:商业企业组织的集中化,意味着主导的商业企业的巨型化、规模化,可以达到规模效益进一步增强企业竞争力。

  (4)流通功能的主导化:企业经营活动范围已经从流通领域扩展到了生产领域,发挥着引导和组织生产,甚至是创造消费需求的主导功能。

  (5)城市商业网点布局的转移:零售商业布局正在由市中心向城郊结合部转移,呈集中化、规范化的形态,中心城区开始出现空心化倾向

  (6)商业经营管理的高技术化、现代化:新技术产品化应用不仅提高了商业企业的管理水平,而且更加适应激烈竞争的快节奏,加快了资金和商品库存周转,也是组织大生产以及大流通低成本高效益的需要。

  2.2供应链管理

  对于供应链管理,有许多不同的定义和称呼,如有效用户反应(EfficientConsumerResponse,ECR)、快速反应(QuickResponse,QR)、虚拟物流(VirtualLogistics,VL)或连续补充(ContinuousReplenishment),等等。这些称呼因为考虑的层次、角度的不同而不同,但都是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作,实质上供应链管理是一种集成的管理思想和方法,执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

  伊文斯(Evens)认为:供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的管理模式。而菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商的管理的别称,而是一种新的管理策略,它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率,注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上,作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段,它通过各种协调手段,寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点,从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体,使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

  由此可见,供应链管理所关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动,除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外,供应链管理还包括以下主要内容:战略性供应商和用户合作伙伴关系的管理;供应链的产品需求预测和计划;供应链的设计;企业内部与企业之间物料的供应与需求管理;基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪以及控制;基于供应链的用户服务和物流的管理;企业间资金流的管理;基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等等。总之供应链管理所注重是总的物流成本与用户服务水平之间的关系,为此要把供应链的各个职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出来供应链整体的力量,达到供应链的企业群体获益的目的。

  第三部分:我国大型零售企业供应链管理现状分析

  连锁零售业将是推动我国国内供应链管理的重要力量。随着中国进入WTO,国内流通业已经发生了深刻的变革。收购和兼并已经成为连锁企业规模扩张的重要方式。为尽快地具备与外资企业竞争的规模优势,中国连锁零售的龙头企业尤其是连锁类的上市公司,纷纷实施资本运作,进行跨地区兼并重组,逐步由原来的区域性公司转变为全国性公司。正因为国内连锁零售企业的迅猛发展和兼并壮大,使得供应链中靠近消费者的那端越来越强劲。为了取得连锁经营上更好的规模效益,几乎所有的大型连锁公司都在力图优化自己的供应链管理。国内零售商目前的供应链管理水平,尽管与外资的跨国公司相比仍有明显差距,但已经开始重视与供应商的互利合作关系这一在供应链管理中占有举足轻重地位的战略性问题。

  近些年来,一些强势的生产企业以自己为主导构造供应链体系的势头已经日趋明显,并且取得了龙头的地位。也有一些大型的工业企业与商业企业建立了联盟的关系,打造以消费品生产企业为主导的供应链管理,延伸自己在竞争上的优势。而国内生产企业主导型的供应链管理都有一个非常显著的共同点:这些企业都是品牌企业,其产品具有很强的市场竞争力。随着中国品牌企业逐步的增多和规模日益扩大,以消费品生产企业为主导从而建立的供应链管理体系,将在大范围内演变成一种趋势,并成为中国发展供应链管理的又一重要推动力量。

  但是我们在看到自己在供应链管理上取得的成绩的时候,也要看到我们和国外零售企业之间的差距。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理的现状进行过调查,从中可以看出我国零售企业的供应链管理上存在很大问题,主要表现在以下几个方面。

  3.1零售业宏观失控、零售企业的供应链管理观念落后

  多年来,我国零售百货行业的进入壁垒非常低,导致许多的城市盲目大力发展大型的零售百货商场。在许多大商场倒闭的同时,更多的新商场又在建设,但是经营理念、管理技术始终没有提高。这种粗放型的扩张导致经营成本大幅上升而规模经济效益递减,最后大型零售百货商场或是关门大吉,或是勉强维持。而且对比国外同类企业我国大部分的零售企业规模偏小、资金缺乏、经营能力差;而国外的大型零售企业多为跨国公司,一般规模较大且以连锁业态为主,其资金雄厚、实力强大。与外资的零售企业相比,我国零售企业更为致命的弱点是经营观念陈旧、管理落后。在所调查的零售企业中大部分的企业不理解供应链和供应链管理,他们根本没有设置供应链管理部门,剩下的少部分具有供应链管理部门的企业而言,他们所理解的供应链管理部门就是物流管理部门,主要负责产品的采购,仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。其实我国零售企业的一般性设施和国外零售企业的差距并不大,但在利用现代化经营理念和先进的科学技术手段进行经营管理方面,却有着相当大的差距。一些零售企业由于卖方市场条件下的思维惯性,没有真正树立起以消费者需求为导向的意识,没有把“顾客满意”作为经营管理的首要原则,经营行为相对短期化,服务的意识淡薄,甚至侵犯消费者权益的事情时有发生。

  3.2零售企业与供应商的伙伴关系尚未建立

  目前,在我国相当一部分零售企业的商品供应链中,环节已经是很少了,供应商主要的有两类:一类是生产商,另一类是中间商。零售企业的供应链通常的也只有三四个环节,即零售商——中间商(分销商)——生产商——原材料(中间产品)供应商,或零售商——生产商——原材料供应商。市场经济下的市场是买方饿市场,近几年,我国的零售业也在业态及市场营销方面进行了一系列创新,零售商也具有了领导供应链的能力,但是普遍忽略了与供应链上伙伴进行合作也是提升竞争力的最有效的途径。调查中显示,大部分的企业对供货商的供货准时情况反映良好,近一半的零售企业与供应商的合作时间在一年到两年。供应链的结构趋于稳定,但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理,甚至双方处于利益的对立状况。双方在价格上进行博弈,把渠道伙伴作为产生利润的来源,导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

  3.3零售企业的物流系统效率低下

  随着消费者的生活方式和爱好的多样化、个性化,特殊的需要、鲜度的要求等会越来越高,因此在零售业供应链的物流方面,多品种少量、小宗多频度、迅速配货是今后主要的发展目标。处于流通下游的零售业应该是最了解消费者需求的,为了尽早发现畅销、滞销商品以及避免机会损失、提高卖场的效率,批发商或者是物流企业就必须扩大进货商品的种类、少量地进货、小宗多频度、指定时间到货等。但是目前我国企业对物流服务竞争战略的认识还不到位。

  而且调查中很多的生产企业和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动,都尽量完善自己的物流系统,这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复,绝大多数的零售企业以及大部分的制造业企业都自备运输工具,几乎所有的零售企业以及制造业企业都自备仓库,很少利用第三方物流。

  3.4支撑技术应用不足、缺乏专业人才

  从“硬件”上看,虽然人们对信息技术的重视程度正不断提高,但大多数企业的计算机的运用仍然停留在局部的运用阶段。从“软件”上看,我国零售业与现代化的要求差距更大,其中的采购技术、物流技术等的运作效果尤差。如我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右,配送差错率几乎是发达国家的3倍。调查中一半以上的零售企业在零售终端都对全部商品都采用条码标识,但在储运单元和货运单元,条码技术的运用却不够,大部分的零售企业依然实行人工点货的原始方法,这种方式极大地降低了仓库管理的效率,而且增加了出现差错的概率。

  在人才方面,我国零售业比较有优势的地方在于低廉的劳动力价格。加入WTO以后,零售企业的竞争已经不仅仅在于劳动力成本的高低,更应该取决于劳动者的基本素质、教育程度和专业技术水平。我国的零售业长期以来一直被认为是一个不需要太多专业技能的简单的劳动行业,因此从业者大多缺乏系统的专业训练和相关的学历教育。但事实上,现代化的零售业由于必须运用到先进物流技术、信息技术和供应链技术,已经成为了一个高科技的行业,无论是先进的经营理念、营销技能还是现代化的、信息化的管理手段,都要求从业人员必须具有较高的素质,懂得现代的管理技术,更能适应国际化市场竞争的需要。

  第四部分::我国大型零售企业供应链管理对策建议

  4.1国外大型零售企业供应链管理的经验启示

  “一个企业只有具备了先进的管理模式和经营理念,才能够获得不可阻挡的威力”。我国的零售业的起步较晚,在供应链管理上还有很多不足,因此我们更应该学习外国同类企业的先进的管理模式和经营理念,补足自己,才能在竞争中占有一席之地。

  供应链管理的率先引入,使沃尔玛能够不断的推进“天天平价”的成本领先战略,从而在价格上战胜群雄,统一零售业扫除了后顾之忧。而沃尔玛的供应链管理主要有四个方面:1顾客需求管理:沃尔玛的供应链管理是以最终顾客的需求为驱动力,系统集成度较高,信息交换迅速,反应敏捷。;2供应商关系管理:沃尔玛与供货企业的和谐关系,使之始终能够保持长期的稳定的廉价的货源。同时,这些产品也并不会因为低价而导致质量的下降,因为其亲自参与了帮助供货企业降低生产成本的努力。而建立战略性的合作伙伴关系正是供应链管理的重中之重,供应链管理的关键就是在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。;3物流配送体系管理:沃尔玛在美国拥有一个完整的物流系统,完善的物流配送体系管理,使沃尔玛被称为是零售配送革命的领袖,而灵活高效的物流配送也使沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹;4供应链信息系统管理:信息共享是实现供应链管理的基础。沃尔玛公司正是最早使用信息化管理的零售企业之一,而且也是对信息通信系统投资最大的企业。而依靠着先进的电子通信手段,沃尔玛才真正做到了商店的销售与配送中心保持同步,配送中心与供应商也保持同步。

  而全球另一大零售巨头家乐福则是集中对商品进行管理,而完善的中央采购体系,也提高了与供应商之间讨价还价能力。而家乐福高超的信息管理水平,也保证了门店运营的效率。目前家乐福正在采用与本土企业结成联盟以及收购的方式,迅速扩张。通过大量的开展衍生业务,创造营业外收入,从而获得了较高的利润率,以弥补低价策略造成的低利润。家乐福不断的通过控制产品开发、生产、销售等各个环节将部分的工业利润化为自己的利润;挤占了供应商利润,而且收取进场费、延长付款期限,比如家乐福收取的进场费等各种费用已经占其收入的三成左右,而这种“借鸡生蛋”、筹措企业发展资金的方法,既能快速的扩张规模又能保持较强的盈利能力。

  一个成功的企业总有其独到的供应链管理理念,而在麦德龙就是“现购自运”制。“现购自运”的概念其实是很简单的:现金交易,自选自运,这不但简化了麦德龙与顾客的交易关系,而且也简化了麦德龙与供应商的交易。其最终目的就是尽量提高资金和货物的周转,缩短了产品从生产到消费的周期,达到了低成本运营从而让最终消费者得到了最大实惠的目的。其次,麦德龙通过规模化经营从而降低成本,保障了低价竞争策略的实施。而麦德龙的管理信息系统包括了物流管理系统、财务管理系统、监控系统,能够实现精确管理、实时管理和“商品管理+顾客管理”,为连锁网络的扩张提供强大的后台支撑。

  4.2对策建议

  4.2.1转变观念

  传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别,前者强调的是劳动分工与专业化,后者重视的则是系统的集成,不仅要关注内部的资源,而且更要关注企业外部资源,突出了一体化的整合思想。转变不仅局限在企业内部,而且涉及到了外部企业战略关系的系统变革,如果缺乏了系统环境的支持则很难取得成功。零售企业如果要在思想观念上进行转变,即要从追求企业自身利益最大化转变成追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益的最大化,从而从单赢变为双赢乃至多方共赢。零售企业不应该追求从合作伙伴身上去获取利润,而是应该通过供应链管理来获取利润;不应该把合作伙伴作为竞争的对象,今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间,与合作成员更有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。

  4.2.2选择合适的供应链的合作伙伴。

  对零售企业而言,应选择与其文化和价值观基本相同的供应商,这是合作伙伴关系是否能长期维系的关键因素。而供应链上成员的信任合作、利益及风险共担,不仅仅是供应链管理成功的关键,也是我国供应链战略计划所必须考虑和解决的问题。由于供应链上的成员之间可能存在着相互冲突的目标,为了解决供应链上成员的冲突,更需要建立合作的信任的共赢的战略联盟机制,从而实现供应链的集成,利用信息技术实现信息共享。在产品开发中要让供应商、顾客更多的参与其中,从而提高产品开发和设计的质量,进而提高顾客的满意度,降低成本,缩短产品开发周期,最后提高供应链的竞争能力。因而,供应链战略计划中更需要考虑让哪些供应商和顾客参与到企业的产品开发和设计中,如何共同承担起开发资金投入的风险和获得利益的分配等等问题。

  4.2.3优化物流配送系统,加强库存管理

  供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工,以节约供应链上的物流总成本,实现供应链上成员的共赢。在中国,零售企业一概通过整合重组分销渠道,实现物流一体化,使零售商和生产商在商品配送上逐步形成物流资源共享的格局。同时要充分的利用第三方物流。还应该相互间进行协同配送,互相调剂,合理的使用物流设施,减少单一企业在物流配送方面的重复和浪费,提高配送的效率。而协同配送的模式主要是以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送或者是多方整合的共同配送。

  如何实现有效的商品配送,在特定服务水平的要求下降低库存的成本是每个零售企业都应该考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策是建立起配送中心的中央管理运送模式。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘的考虑,实现高效的经济的集中物流配送。而零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段,从而缩短提前期,用大量的小额订单取代过去的大额订货,从而使得配送中心减少无效库存,并提高反应速度。

  4.2.4建立一体化的信息系统,加速供应链管理人才的培养

  信息的共享是实现供应链管理的基础,因此,有效的供应链管理是离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商更要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各个企业之间实现信息的快速传递。因此把零售企业与中间商、生产商以及为生产商提供原材料的供货商联网,从而建立起一体化的信息系统,在整个供应链中达到信息共享,是实现高效的供应链管理的重要条件。零售企业可以在最短的时间里得到市场所需的产品,抢占市场先机。生产商和零售商则能以最少的流动资金进行生产和流通,把库存降低到最低水平。

  供应链管理是一门涉及诸多领域的高新技术,不但需要专门的技术人才,而且还需要掌握各种管理方法而又熟谙与供应链有关的诸多技术的复合型人才。我国在物流和供应链方面的教育还非常落后,在许多发达国家,物流从业人员都必须接受职业教育,获得从业资格以后才能从事物流和配送方面的工作。我国零售企业也应当通过各种途径搞好员工队伍的培训,建立起一支能适应当前日益多变的市场环境的高素质经营者队伍,加强对供应链管理及相关知识的学习;要借鉴国外物流和配送的教育和培训形式,形成合理的物流和配送人才的教育培训系统。

  结束语:

  总之,对于中国大型零售企业来说,面临着许多国外零售业巨头的挑战与威胁,我们只有面对现实,借鉴国外先进的供应链管理经验,从战略的观念到内部的管理乃至技术的投资等各的方面都做好充分的准备,提升自身核心的竞争力,才有可能在竞争中立于不败之地。在具体的操作过程中,中国大型零售企业要勇于实践,形成一套有中国特色的供应量管理方法,努力创造中国零售业企业的辉煌。

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2021年1月21日 16:52
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