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浅谈格兰仕集团人才引进政策中存在的问题与对策

  摘要:本文通过对人才引进政策内涵的探讨,在对格兰仕人才引进政策进行深入分析的基础上,总结出格兰仕集团在人才引进中存在的问题并提炼出具有实际指导意义的应对措施,这不仅有利于格兰仕更好地完成人力资源目标,为企业实现总体目标奠定坚实的人力基础,同时也有利于提高企业把握未来人才发展趋势和引进机遇的能力。作为中国目前最知名的家族企业之一,格兰仕在人才引进方面的经验和教训对于广大中国企业特别是传统制造业企业来说无疑将是一笔非常宝贵的财富。

  关键词:人才引进;问题与对策;人力资源;家族企业

  一、格兰仕集团概述

  (一)格兰仕集团简介

  格兰仕集团始创于1978年9月,是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业,在广东顺德、中山拥有两个制造基地,总面积达300万平方米,研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。其中微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一,是首批中国驰名商标和中国名牌产品。

  格兰仕在总部拥有微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸五大经营板块,十几家子公司,在全球共设立了几十家销售分公司,在香港、韩国、北美等地都设有研发中心或分支机构。目前,格兰仕拥有员工4万多人,其产品已出口到世界170多个国家和地区,和200多家跨国公司进行经贸合作。2008年格兰仕集团销售总额达280亿元,出口额约10亿美元。格兰仕集团的发展目标是在5-10年内成为全球白色家电企业前5强。

  (二)格兰仕集团人才结构

  格兰仕在中国总部有14家子公司共30000多名教育和经验丰富的员工,其中,管理人员占3%,随着公司分开十四个子公司,管理人员相对比例在不断上升,销售人员占6%;工程质量技术人员占全体员工10%以上,生产员工占81%。学历方面,30%的员工为大学学历,12%为本科学历以上人员,其中博士3人(2007年计划增加到5人以上),具有高级职称以上的51人,中级职称100多人。引进美国、日本、韩国等国际人才10人。连续为格兰仕服务超过3年以上的员工占20%。

  二、人才引进政策概述

  (一)人才引进政策定义

  所谓人才引进政策,大致可以分为这么两类,一类是指政府特别是地方政府颁布的各种人才引进政策,即政府为了引进高素质人才进入本地区就业或创业,在户口落户、子女上学等诸多方面为优秀人才提供的一系列奖励和激励措施;而另外一类则是指企业自己内部制定的人才引进政策。本文重点讨论的就是后一种人才引进政策,即企业为了招揽到更多优秀人才加盟,对其所提供的各种优惠待遇,通俗来讲就是各种显性和隐型的、短期和长期的福利、工资待遇。

  (二)格兰仕集团人才观

  在人才使用方面,格兰仕在大胆启用人才的同时,创造出一套“F1方程赛”式的人才竞争机制。同时建立起了对各经营团队综合能力的评价体系,从经营能力,创新力,执行力和忠诚度的四个维度,用AHP层次矩阵进行量化评价,并结合员工的民主考评,实现了“能者上,平者让,庸者下”的用人氛围,一方面保持企业持续发展的活力,一方面促进人才不断的提升自我。

  在人才培训方面,格兰仕将培训作为首要目标以使员工能得到所需的技能水平和员工自身素质的提高,公司98%的员工每年都要接受培训。为给员工创造一个良好的学习环境,格兰仕成立了培训中心,2004年公司投入巨资,在中山黄圃建立了占地600亩格兰仕大学----樑园。

  在人才机制方面,格兰仕不断建立了适应企业发展的人力资源管理机制,确立“以人为本”的人才观。充分体现“人是格兰仕第一资本”的价值观,公司通过多种渠道和形式,建立具有格兰仕特色的企业文化环境,要从“告诉型企业”向“学习型企业”转变。

  (三)格兰仕集团人才引进政策

  在人才引进方面,目前格兰仕实施的政策主要是区别对待原则,即不同层次的人才给予不同的政策待遇,对于高级人才、关键人才、紧缺人才,格兰仕给予的政策待遇往往是最好的,不但在工资水平上远高于其他层次的员工,而且在岗位的自主权以及未来的发展空间方面,格兰仕都会对其进行相对个性化的设计;对于职能部门的普通员工以及应届生储备人才,格兰仕的人才引进政策主要还是以发展空间来吸引它们,通过给它们描绘未来美好蓝图的方式,让它们感受到目前自己是身处一个非常有发展潜力而且优秀的企业中,进入格兰仕是一个正确的选择;而对于大量一线生产工来说,格兰仕则主要是依靠工资来引进他们,通过提供具有“行业竞争力”的工资水平,让一线生产工相信作为知名企业的格兰仕的确是比一些中小规模的制造企业的工资和福利待遇要好。

  目前格兰仕已经制定了三大计划、四大流程、五大制度的人才培养机制。而这往往也是它们在引进人才时经常宣传的所谓“优惠政策”。三大计划、四大流程、五大制归根结底就是如何帮助员工快速成长以及不断完善它们的职业生涯规划的一些政策。

  三﹑格兰仕集团人才引进中存在的问题

  (一)    人才引进渠道匮乏,辐射范围有限

  目前格兰仕的人才引进渠道由专业招聘网站、招聘会、猎头公司以及内部员工引荐等方式构成,其中,专业招聘网站以及招聘会是其最主要的人才引进渠道,而猎头公司则是引进高端人才的最主要渠道。即使渠道的方式几乎已经涵盖了主流的人才引荐方式,但是,不可否认,在这些渠道的投入方面,格兰仕仍然是非常的“节俭”,在各大知名招聘网站首页的重要位置你基本很难看到它们醒目的招聘广告,而这样的花钱方式其实和该公司的企业文化业是非常吻合的,一个明证就是在格兰仕内部,超过5000元的花销全部要报到总裁那边审批。即使是对于公司储备人才的招聘,格兰仕举办的校园招聘会数量以及辐射的地区也是远远不够的,比如北京地区和华东地区,格兰仕都选择了放弃,没有在这些地区举办校园招聘会的原因我们不得而知,但是,我们知道,这两个地区都是名校云集,优秀毕业生扎堆的地方,对于一家立志打造世界品牌的企业来说,这应该是一个必争之地,而失去了招聘最优秀人才的机会,也就等于输在了起跑线上。

  (二)人才引进政策缺乏竞争力,员工结构不合理

  现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。格兰仕虽然是目前中国家电业的一家知名企业,微波炉产品更是已经十几年保持了世界销量第一,但是,很明显,该企业劳动密集型的企业特征仍然表现得非常明显,企业目前拥有的40000多名员工中,普通工人占了绝大部分,用格兰仕内部的话说“人是格兰仕的最大资本”,而不是“人才”。显然,这样的员工结构式是不合理的,至少长期来看是不合理的,主要体现在,第一,脑力劳动型员工所占比例过小,这可能也是格兰仕迟迟无法从一个代工企业转变为真正的品牌企业的一个重要原因;另外,人才类型单一,格兰仕属于制造业企业,显然,该公司对于销售和制造人才比较重视,一般职能部门的员工是无法得到很高的待遇和重视,而以上两个体现则相反,甚至在公司的组织架构里,某些看似非常重要的部门根本就还没有建立起来或者只是一个鸡肋部门,比如公司的企业文化部门是最近才成立的,比如公司还没有一个系统的战略规划部门或者品牌研究部门等等,因此,格兰仕是典型的重营销轻管理,重销售轻品牌的公司。在工资和福利待遇方面,格兰仕的表现同样是乏善可陈,在同为知名家电企业里头,格兰仕所提供的工资福利待遇水平处于中下游,很多大学毕业生从进入之日起想的就是如果在积累足够经验后离开格兰仕投奔管理更为科学,待遇更加合理的企业,由此可见,格兰仕的人才引进政策是缺乏市场竞争力的,员工结构长期来看也是相当不合理的。

  (三)家族式管理,缺乏科学的人才引进机制

  格兰仕成立于1978年,前身是顺德容桂的一家乡镇企业,是公司创始人梁庆德带领一帮乡亲在一片滩涂上发展起来的,后来经过改制,目前的格兰仕已经成为了以梁庆德家族为核心的民营企业。公司众多关键部门的领导岗位均由梁家亲信在把持,虽然企业的高层中不乏职业经理人,但梁庆德在公司内部的崇高威望以及其子梁昭贤的“世袭上位”表明,目前格兰仕依然是一家比较典型的家族企业。随着企业的发展,如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾,突出表现为:人才输入渠道狭窄,外部的人才进入较难;由于人才来源单一,所受教育背景趋同,获取社会信息量较小,容易导致思路狭隘;家族成员掌控企业较多的资源,无意间容易形成排挤外来人才的行为,使外来人员难以溶入团队,缺乏对企业的认同。正是这种企业治理结构上的缺陷,导致格兰仕的管理手段和理念目前仍然比较保守传统,效率也比较低下,而这必将制约它发展成为一个真正具有核心竞争力的国际化企业。

  四﹑应对措施与对策探讨

  (一)    加大人才引进投入,增强招聘活动影响力

  相比其他知名的家电企业,格兰仕在人才引进投入方面的确做得不是很好,这不仅仅体现在招聘广告的投入有限,招聘会的举办地数量以及举办场次数有限,甚至在一些细节上,我可以就可以看出他们在人才引进方面的捉襟见肘,比如应聘者的车费无法报销,虽然只是一个小细节,但是它却足以从一个侧面体现出企业在这方面投入的匮乏,要知道,招聘广告和活动不仅仅是为了给企业找到最合适最优秀的员工,而且,它对于塑造企业的品牌形象同样是具有现实意义的,况且,能否招聘到真正具有竞争优势的人才,不管是经验丰富的人才还是储备人才,对于正处在转型阶段并试图谋求进一步做强的格兰仕来说,这尤为重要和迫切。

  (二)提高人才引进政策含金量,逐步优化员工结构

  如何引进并留住优秀人才,最主要有三方面的因素需要考虑,一是工资水平和福利待遇;另外,给予员工各种隐性人力投入也是非常重要的,比如为员工制定科学完整的职业生涯规划,为员工做培训甚至将其送到大学进一步深造等等;最后就是发展空间了,所在岗位是否有上升空间,自主权有多大,这在很大程度上也将决定他们的去留,这点对高端人才尤为适用。格兰仕想做成世界品牌,转型是唯一的出路,而转型不仅仅是指商业模式和渠道模式的转变,其背后最重要的支撑因素人才的转变才是最重要最根本的,如果不解决人才结构不合理问题,格兰仕就无法实现彻底的转型,因此,对于格兰仕来说,一方面要通过流程优化,技术创新来提高非一线生产员工的比例,提高企业员工的素质,另外,在某些关键部门,企业更是要加大人才引进力度,人才有竞争力,企业自然就有竞争力。

  (三)完善公司治理结构,建立合适的人才引进机制

  作为家族式企业的格兰仕,目前面临的很多问题其实都是由其家族企业的性质决定的,因此,要想进一步提高企业的经营效率,格兰仕必须逐步地完善公司的治理结构,上市可能是一个不错的选择,将所有权和经营权分离永远是企业改革的的一个大方向。而建立一套科学的人才引进机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理,更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高,又可以让员工在制度的保证下,对自己在企业的发展有更多的信心。一套科学高效的引进机制,要求用人单位在用人上注重学历但又不惟文凭,重视能力和个人品质,做到唯才是举、任人唯贤。努力形成“能者上,平者让,庸者下”的灵活用人机制,使每个人都能在企业中找到用武之地,为企业创造更多的价值。

  

2021年1月19日 14:19
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