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新企业的成长战略研究

  摘要:新企业的成长过程如同一个新生儿的成长史,它的“健康”与否决定权在其“负责人”身上。不去“教育”,它会走入“低谷”;反之,它会“顺利成长”,“教育”的好了,它还会“有所成就”。所以,一个新企业能否在成长中就处于优势地位,取决于管理者对这个新企业实施什么样的好战略。何谓战略?其最主要的内容离不开新、变。也只有新、变,才能使战略的意义得到更好的完善。当今社会处于一个不断变化、不停发展的时期中,凡是参与其中的事物,只有跟随其不断的变化、发展,才能不被抛离社会的核心之外。本文通过创业期、成长期、稳定期这三个阶段对新企业的成长战略进行研究。在创业期,主要从用“新”吸引,有备无患,以“新”制胜三个方面来说明在这个阶段中应采用何种战略来促进企业的成长。在成长期,从自我分析,市场细分,解决问题三个方面来阐述战略对企业成长期的重要作用。最后简单的叙述了在稳定期应注意的问题。本文从始至终围绕着战略来进行分析,只有更好的运用战略,才能更好的管理企业。

  关键词:战略;创新;分析

  一、创业期

  创业期对于一个新企业来说,是一个预备阶段,是打基础的重要时期。只有“地基”打得牢固,上面的“建筑物”才会安稳。有句俗语:万事开头难。可见在这个创业的初期需要投入大量的精力。

  在这个阶段创业者得首先有个意念:那就是决定成为创业者。毕竟,意识决定行动。光有意识就够了吗?当然不,除此以外还得有两点,那就是有理论基础和合适的团队。理论基础是创造成功的工具,没有理论基础,想的再天花乱坠都是空谈。合适的团队不仅是成功的锻造者,同时也是成功的守护者、推动力。

  起始的条件都具备了,这样就可以成功的经营一个企业了吗?可以。但未必“长寿”。这样一来“战略”一词便呼之欲出。好的战略是维持企业长寿的秘籍。而战略的核心就是创新,以“新”来取胜。

  (一)、用“新”吸引——“新”面目是吸引眼球的重点

  独特且有创意的想法才能激起人们的兴趣。同样这也是一个新企业在芸芸众生中做到鹤立鸡群的保证。

  为什么可口可乐能占领市场这么多年仍然屹立不倒?主要原因就在于它的“新”,它的“奇”,它的“特”。可口可乐上市的时候没有这类的饮料,它的独特美味加之没有竞争者,无疑会为它在开创之初就打下坚实的基础。从可口可乐中可以看到一个启示:从同一个碗中分一匙羹,远不如另起炉灶吃的饱。这便给了新企业一个引向——不要去扎堆儿,找出自己与众不同的地方做到独树一帜。

  要想出众,只有创新。想法新,作法新,才能让自己脱颖而出。

  1、别出心裁

  想创办企业一定要有经济头脑,要善于发现市场的盲点。一旦找到了这样一个盲点,无疑对企业是大有帮助的。如盛大网络公司推出的传奇游戏,它的出现就是找到了很好的一个点。为处于低谷的中国网游公会带来了生机。它在网络游戏还未被受到足够的重视时,在网络游戏未被大范围的炒热时,推出了足够新,同时又足够吸引人的游戏。这样的举措使得盛大网络公司的传奇游戏红极一时。

  人们时常会陷入一种误区,往往会认为前面没有“路”了,其实“路”是需要自己去开辟的,虽然开辟的过程会相当的艰辛,但之后也许会发现它不但开辟了一个新旅程,还是条捷径。当“路”开辟出来一段时间后,还会面临一个问题:后人会沿着这条已开辟出的路走。当大家都发现这条路好走后,人越聚越多,之后路变的水泄不通。“道路”不顺畅了,生意当然不会再好做了。饱和的市场是不会带来利润的。这时需要的就是转变一种观念,开出一条“小路”,然后以最快的速度到达终点。

  2、另辟蹊径

  另辟蹊径的本意是另外开辟一条途径。比喻另创一种新风格或新办法。当市场严重饱和时,不要试图去从中获利,这只会把企业逼进死胡同。那么试着转换一种思路或添加一些点缀,这种换汤不换药的策略对于已经饱和的市场来说同样是不错的举措。虽然本质未变,但同样会给人一种与众不同的新鲜感,只要有“新”就足够吸引人的了。

  对于换汤不换药的作法很多企业都实施过了,效果也算不错。如奶制品行业,现在众多的奶制品企业都在瓜分着市场,同样是奶制品,怎样才能占领更多的市场份额?为了这一目标所有的奶制品企业真可谓是斗智斗勇。拿蒙牛为例,最近蒙牛的酸酸乳很是热销,原因就是蒙牛大力宣传在乳品中添加了益菌因子。什么是益菌因子?估计大多数人都不了解,但这会给人一种意向:益菌因子一定是对健康有好处的东西。如此一来,酸酸乳头上的光环便吸引了众多的购买人群。于是在奶制品这条拥挤的“大道上”,蒙牛酸酸乳率先步入了终点。

  对于一个新企业来说,开头就要“出彩”,否则道路只会越走越艰难。而仅仅开了个好头,对于一个新企业的成长是不够的,就如那句俗语:机会只会降临给有准备的人。

  (二)、有备无患——有准备,才能更好的打赢战役

  孙子兵法里有句话:知己知彼方能百战不殆。可见胜利是建立在了解的基础上的,而了解又必须是相互的。单方面的了解自己,会让自己变得自负轻敌;单方面的了解他人又会让自己变得自卑畏敌。这个时候市场分析便发挥作用了,它是新企业成长中必不可少的。分析的目的在于更清楚地认识问题,了解问题。任何企业在进入市场之前都会做类似的分析。详细、透彻的分析能够更好的给自己定位,同时也能起到“探照灯”的作用,为以后的前行照亮道路。从自我的分析中可以了解自己的优势与劣势;从他人的分析中可以得知企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。

  1、自身可行性分析

  这个环节是要看看自身有什么特制,而这种特质是其它同类行业所不具备的或做得不够完善的。同时也要看到自身有什么劣势,尽量想办法摈弃这种劣势以完善本身的优越面。

  第一,自身分析可以先从好的方面看起。把自身的优点都悉数出来,然后抓住重点,集中力量发展最闪亮的一点或几点。一定要做到有目的性。因为面面俱到的结果就是面面俱不到。过于分散力量只会给企业造成负担。

  第二,先分析优秀面可以给企业奠定信心,有了动力才会更好的前进。之后就是分析不足了。劣势的改正可以让企业走的更稳。只有全面地分析自己,才能让企业的发展尽量做到尽善尽美。

  第三,比较对于分析来说也相当的重要。有比较才能有动力,有比较才能理解强与弱的概念,有比较才能更清楚的看到自身的优势与劣势,有比较才能更容易给自己定位。

  2、分析其它同类行业

  这个环节要做的是分析同行业的创新点,以激发本企业的创造力或是改进其创新点之后运用到本企业。再有就是分析其劣势,对本企业起到督促的目的。

  首先,分析同类行业时,一定要忌讳这种情况:发现同行目前的战略非常的棒,于是对自己的企业也如法炮制,但结果却不理想。为什么?同类商品市场的需求量是一定的,占去一些就少了一些,加之人们有先入为主的观念,所以,没有创意的模仿注定吃不到甜头。这便要求分析其内容后要学到其精髓,而不是完全的照搬照抄。

  其次,当看到某企业的优势点时不要盲目的窃喜和羡慕,要用拓展性的思维去思考其背后是否隐藏着弊端。毕竟,凡事都不可能尽善尽美。在经过周密的分析后除其糟粕取其精华,然后因地制宜的对本企业进行指导。

  再者,分析要有目的性。在开始分析之前就把要调查的目标定好了,做到有的放矢,这样日后才方便归纳总结。切忌盲目调查,收集大量材料,这样非但不好整理还浪费人力物力。更严重的是大面积的“撒网”,这样会迷失原本的方向,使工作处于无头绪的状态。

  (三)、以“新”制胜——“新”营销战略是成功的催化剂

  想在市场上立足,就得有以强有力的面貌出现在市场上。对于市场来说花枝招展才是真正的主角,其貌不扬就只能当背景了。营销手段对于一个新企业来说就是一种定位,它意味着这个企业以什么样的面貌出现在市场上。这种定位限定了将来企业的一切管理与宣传活动的工作模式,更严重的可以说是新企业能否成功进入市场的关键点。成功的营销手段意味着被市场所接纳,被消费者所认可,更意味着新企业初级阶段的成功。

  营销是一个特别需要注意的程序,这不但是区别于其它同类行业的重要点,更是在市场中成为佼佼者的手段,大部分企业都会在这上面做文章。如可口可乐,在城市和其他交通流动大的地区集中定位许多相同的公司或商店,使消费者在这些地段能多次接触到企业的标志,给消费者留下深刻的印象,使消费者一旦产生消费的需求首先想到的就是该企业。可口可乐公司让它的品牌无处不在,让你不得不记起它,购买它。如果企业的资金雄厚的话,这种无处不在的营销方式不愧是个好办法。

  如果要省钱就要有目的性。说说日本的知名企业任天堂,它是世界第一的游戏机公司。这款游戏机以什么样的面貌示人呢?它不做游戏机广告。任天堂广告主要宣传游戏,因为他们认为顾客买游戏机的目的在于玩游戏,所以游戏好坏才是取胜的关键。而事实证明,这种广告策略使任天堂的广告费使用更为有效,并成为任天堂成功的重要因素之一。

  说到会省钱就不得不说说耐克。耐克实施一种虚拟营销,其精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上,而将附加值低的功能虚拟化。虚拟营销是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。美国耐克的发展是“虚拟营销”成功的典范。现在这家公司的美国总部实际上什么都不生产,他们早已将做鞋的业务,以合同承包加工返销的方式转向一些低工资国家,而总公司则只控制产品的设计、开发、推广和市场营销。耐克公司这么做的科学之处就在于,合理区分并识别出制鞋行业获得成功的关键业务与非关键业务,即高档球鞋行业的战略环节是真正创造大量价值的产品开发设计和营销组织管理,而不是相对简单的制造环节。针对这一状况,耐克公司做出了外包加工制造的决策,而集中主要的财力、物力、人力投入到创造和积蓄完成核心业务所必须的产品设计和营销管理方面。

  二、成长期

  成长期是一个可以收取回报的时期。这个时期的企业不像创业期那样紧张了。但因企业创办时间短,经济效益会产生一定的波动性。虽然初见成效,但安于现状无疑会使企业陷于停滞不前的境地。所以想有突破就得有“新”、“奇”、“特”的意识。可以说“新”无处不在,它不但是新企业创业初期需要的,成长期也必不可少。在成长期不单单要有新意识、新想法,也要考虑到企业的市场适应性问题与管理问题。

  (一)、创“新”理念--自我分析适当转型

  已经在市场上站稳了脚,这时会发现效益不如当初的好了,原因是什么呢?一个是众多商家都想去尝甜头使市场趋于饱和,再一个就是消费者的求新心理。这时就应该大胆的放弃原本地“套路”转而去分析更适合自己的方式,进行适当的转型。

  以蒙牛为例,提起“超级女声”定会让人想到蒙牛酸酸乳。“超女”举办了三届,蒙牛赞助了两年,“超女”名声大振使得蒙牛也备受关注。而在这个年代大众的习惯同时也意味着大众的厌倦,因此,蒙牛在这个时候选择了激流勇退,算是见好就收。这时蒙牛的方向应如何?对于蒙牛而言,“超女”给了蒙牛酸酸乳足够的知名度,但也有不足之处,“超女”是草根到明星的蜕变,这也使得蒙牛有着一股草根气。蒙牛想成为真正的强势品牌就应顺势而变,进行适当的转型。而“音乐风云榜”对于蒙牛来说就是一个很好的契机。延续了三年的“百事音乐风云榜”改姓了“蒙牛”。音乐风云榜作为已经举办了七年的华语音乐权威排行榜具有很好的品牌效应,而且由于其权威性使其处于一个高端的地位,可以在一定程度上使蒙牛摆脱过于草根的品牌印象。

  蒙牛这种因势而变的做法就是一种“创新”。可以说蒙牛很聪明,它没有改变商品实质的内容,只是重新给商品进行了定位。它这样的做法不仅仅避开了消费者的厌倦情绪,给人一种耳目一新的感觉,还为提高品牌知名度及日后产品的价格升级作了铺垫。这使得它可以不被市场上长江后浪推前浪的势头吞噬,仍然发其光,放其芒。

  我们时常会看到商品更换新包装并声称升级的情况,这也是一种转型。当一种商品长期处在人们视线里的时候,新鲜感消失了,而这也使得消费者对商品的购买欲下降了。商家为了其企业的商品再次激起人们的购买欲就会在商品的包装上做文章。新的包装不但能再次得到消费者的青睐,同时也便于企业实施涨价战略。这种形式的涨价并不会引起消费者太多的反感心理,因为这会给消费者造成一种假象:商家换了比以前好看并且高级的新包装,同时产品的实质也有适当的升级,这样一定会增加成本。如此一来,涨价也说得过去。

  从这两个事例可以看出,这个时代是日新月异的,这个时代的人们是爱追求新奇的,一成不变的事物终究会被社会淘汰。只有时刻顺应社会的脚步,顺应时代的变化,才能在这个社会上立足。所以明智的转型对于一个处于成长期的企业来说是必不可少的。

  (二)、出“奇”制胜--必须要市场细分

  市场细分是指根据众多用户或众多消费者不同需求的特点,把企业某一产品的总体市场,划分为若干个用户群或消费者群,即细小市场的分类过程。

  通俗的说,市场细分就是一种因地制宜的行为,有针对性才会有方向性。不要认为暂时的占领市场就是胜利,满足各种不同要求的人群以做到吸引大量消费者才是企业长久发展的良策。

  市场细分有什么好处呢?首先,它便于掌握不同消费者的需求特点,正确地进行产品开发和市场开发。不同的消费者对产品的功能、质量、价格、包装、服务等,会提出不同的要求。其次,它便于掌握市场分布情况,发现市场缝隙。根据消费者的分布情况,分析不同细分市场的有利条件和不利条件,不同细分市场的现有规模,发现市场缝隙,更准确地选择目标市场。再有,它便于确定重点目标市场。进行市场细分,掌握现有市场分布后,就能弄清哪些消费者是企业的主要市场,哪些是次要市场;现有的主要市场将来能否巩固和扩大,现有的次要市场将来能否增加需要。经过分析后,就能把企业今后一定时期的重点目标市场确定下来,就能使企业把握住今后的主攻方向,明确企业经营重点。

  再以任天堂这个世界第一的游戏公司为例,他们在进行市场细分后发现了成年顾客的潜在市场时,迅速做出反应,专门针对成年人的特别要求研制了手持型的“游戏小子”。“游戏小子”一问世就造成轰动,到1996年售出约4000万部。美国总统布什曾手持“游戏小子”出席军情会议,前苏联宇航员曾带着“游戏小子”邀游太空。千万不要忽视新的目标群体,像这种新目标群体的发现可以给企业带来意想不到的利润。

  当今IT界炙手可热的戴尔(DELL)公司也实施量体裁衣的战略。具体来说,就是企业面向消费者,直接服务于顾客,并按照顾客的特殊要求制作个性化产品的方式。按照客户的要求生产计算机,并向客户直接发货。如戴尔公司为福特公司不同部门的员工设计了各种不同的配置,当通过福特公司内联网接到订货时,戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工,他需要哪种计算机,戴尔公司便组装合适的硬件和软件,很快送到客户手中。像这种个性化的服务展现企业高端化服务的同时可以为企业带来更高的效益。

  其实这种市场细分的战略已经扩及到生活中很细碎的方面了。如到餐馆吃饭,点某个菜时,大多数的服务员会问:喜欢什么口味的?如此一来,就适应了各种口味,各个地方的人的习惯。多数人的接受就意味着市场面的扩大也就等同于利润的增加。可见无论是小餐馆还是IT行业,市场细分战略的运用都是有助于企业的发展的。只要运用的得当都会有意想不到的回报。

  (三)、“特”殊处理--问题的解决

  对待问题要有合适的态度。一个领导者以什么样的态度去处理问题,决定了企业以什么样的姿态去适应市场。对待出问题的下属切忌训斥、责骂,这样只会事倍功半。一个好的领导者要以德服人,以智慧取胜。

  麦当劳创始人克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有各分公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,没有责备,没有训斥,他把所有经理的椅子靠背锯掉了。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏为盈。

  再说说与麦当劳同样出名的肯德基的问题处理经。美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。子公司的庞大数量使得万里之外的肯德基国际公司无法面面俱到的顾及。但又得处理不循规蹈矩的下属,于是总公司想出一个对策:肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪,这就使各分店的经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。

  其实,处理问题时,完全不需要板着一张面孔的训斥、责骂,这样反倒让员工有逆反心理。如果用一些聪明的小举措加上一点点压力就可以达到预期目的,那又何必大动肝火呢?不伤感情的管理企业何乐而不为?

  三、稳定期

  企业在这个阶段可以说是个守业阶段。它与成长期有着一个相似点那就是:墨守成规只能使企业日暮途穷。稳定期对于一个企业来说是处在一个转折点上的。管理得当,它当然会朝着预计的方向发展;若管理不得当企业就会濒临灭亡。这样说并非是危言耸听,不是有句话吗?创业容易守业难。按说一个企业平稳的发展是件好事,但处在一个日益变化的社会之中,他人都开始“加速”了,“平稳”不就等同于掉队了吗?所以在这样阶段仍有几点战略需要注意。

  (一)、开发新技术,调整新制度。

  创新是无论何时都必须遵守的,这才是长期处于不败之地的良策。仍以奶制品为例,蒙牛与伊利可以说是两个有着铁招牌的企业了。两个企业按时间算也都处于相对稳定的时期。但就是这样两个已经占领了大部分市场的企业,仍然在继续奋斗着。它们彼此都深刻地了解:一旦放松警惕,就意味着被逐出市场。1998年伊利曾推出优酸乳。因此在酸乳饮料产品市场上,伊利占有先入为主的优势。这对于蒙牛来说是个挑战。之后蒙牛在2002年推出了酸酸乳。后进入市场加之伊利优酸乳的强大势头,对于蒙牛来说是个不小的阻碍。蒙牛的对策就是对自己的产品进行升级,加入了“益菌因子”。这个概念现在成为蒙牛酸酸乳主打的独特卖点。随着蒙牛酸酸乳“益菌因子”的发布,伊利优酸乳也增加了OLIGO益生元,于是双方的差异又一次缩小了。同样蒙牛“特伦苏”与伊利“经典”的战役无非还是要稳定市场地位,争夺市场地位。

  可见,一个企业无论大小,无论著名与否都不能忽视改革,创新。这是一个企业的立业之本。切记不要满于现状,别人的进步就是自己本身的倒退。

  (二)、相比追求利润更应注重可持续发展

  当今社会对于可持续发展的呼声甚高,人们也渐渐了解到可持续发展的重要性。如环境的可持续发展利于当代人的同时也利于子孙后代的发展,经济的可持续发展由利于人们生活水平的提高,同样企业的可持续发展对于企业的长期生存也意义重大。时代与环境的变化使企业生存越来越不容易,而把利润最大化作为管理的唯一主题和最高宗旨,是造成企业过早夭折的一个重要根源。过分的追求利润会走向垄断的边缘,使企业不去创新,不去进行公平竞争,不去改善自己的管理,不去推进技术的进步。这不仅对企业本身不利,对社会发展也是不利的。毕竟,利润是企业生存和发展的条件和手段,并非其生存的目的,应该科学合理地追求利润。所以在企业的管理方面就应注重整体优化,讲求系统管理,实行企业系统整体功能优化;注重依靠核心竞争力,不断提高市场竞争优势;注重夯实基础管理,讲求管理精细化,实行管理科学化、程序化、规范化、制度化;注重开拓创新,讲求在自我否定中发展自我、超越自我,实现变革与稳定并存;注重以诚信为本,对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬等。

  追求企业可持续发展就是追求企业长寿。

  (三)、把员工的知识和技能看作企业保持竞争优势的重要资源

  要逃出一种误区,现今的企业员工也不再是“劳动力”了,他们是“人力资源”,其中的英才可称为“人力资本”。对于如此重要的角色,企业应注重对他们的管理。

  竞争的压力已经使企业产生了对知识共享的巨大需求,企业将主要通过管理员工的知识和技能而不是金融资本或自然资源,来获取竞争优势。企业的知识被认为是与人力、资金等并列的资源,并逐渐成为企业最重要的资源。员工的创造性思想和知识在企业价值中的重要性正在不断增加,但思想只有在被人们分享并创造出利润时,才是有价值的,让有智慧的头脑共享他们各自的想法远远胜于纯粹地投入金钱。由此,出现了知识管理、学习型组织等管理方法,来帮助企业汇集员工的知识和技能,采用新的积累知识的方式,使企业从知识资本上获得最优的回报。

  在新经济条件下,员工培训不再是可有可无的,而是为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择,企业预期从员工身上获得的回报越大,对员工进行培训的重要性也就越大。一旦将优秀人才吸引到企业来,接下来的挑战就是如何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造价值的主要途径,企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训,然后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式是说服员工将对他们的培训视为一种伙伴关系:雇主对员工进行培训投资,员工以自己的时间为企业对自己的投资创造效益。

  稳定期不单单要求稳,更要注重创新的力量与企业的管理。一个企业的成长不可能一蹴而就,这就要求管理者必须尽心尽责并运用智慧让企业健康的成长。

  结束语

  本文从三个阶段对一个新企业的成长战略进行了研究,内容虽浅薄,但文中事例的穿插也使得文章具有趣味性和可读性。本文以创新为线索,通篇都强调了创新战略对于企业的重要性。本文战略的介绍对于其他企业来说都只是形式而已,切忌照搬照抄。我们学到的不应是形式而应是精髓。

  参考文献

  1、谭道明:《企业管理概论》,武汉大学出版社,1996年8月

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  3、赵锡军等译:《企业成长战略--〈哈佛商业评论〉精粹译丛》,人民大学出版社,2004年10月1日

  4、(韩)金,(美)莫博涅著,吉宓译:《蓝海战略:超越产业竞争,开创全新市场》,商务印书馆,2005年5月1日

  5、(美)巴林格(Barringer,B.R.),(美)爱尔兰(Ireland,R.D.)著,张玉利,王伟毅,杨俊译:《创业管理:成功创建新企业》,机械工业出版社,2006年6月

  6、张玉利,李新春:《创业管理》,清华大学出版社,2006年8月

  7、张治国:《蒙牛内幕-首次全面揭开蒙牛高速成长之谜》,北京大学出版社,2006年8月

  8、顾颖,马晓强:《中小企业创业与管理》,中国社会科学出版社,2006年10月

  

2021年1月15日 18:38
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